授權不等於放權
權力是一把“雙刃劍”，用得好，則披荊斬棘無往不勝；用得不好，則傷人害己誤事。成功的企業管理者不僅僅是授權高手，更應是控權的高手。曾經有人這樣形容授權：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手裏，責任就是誰的，就什麼也不管了。一定要考慮整體局勢，進行控製，相互照應。這樣，被授權員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權任務。”
現實中，許多的企業管理者常常會將授權與放權混為一談。放任下屬的後果是：
不但把授權的成績衝得一千二淨，還會殃及整個企業。
法國第二大銀行法國興業銀行曾經遭遇了法國史上最大的金融欺詐案。一名叫熱羅姆·凱維埃爾的職員2000年進入銀行，在監管交易的部門工作5年後，凱維埃爾轉入交易部門，從事套彙交易。2007年上半年開始，他在上級不知情的情況下從事違規的股指期貨交易，通過了銀行“5道安全關”獲得使用巨額資金的權限。最終給銀行造成71.4億美元的損失。
上麵銀行案中的凱維埃爾曾經在公司監管部門工作過，熟悉銀行監管交易的流程。因此他知道怎樣違規不會被人發現。這不就說明了企業在將一些權利交給員工時，缺乏有效的監控措施的問題嗎。
授權不等於放權，並不是說將權力授給其他人後，授權者可以撒手不管或者對局麵失去控製與把握，如若那樣，就不能說是有效授權，而是盲目放權。盲目放權的後果極有可能是給企業或者組織帶來混亂。
“沒有監控的權力必然滋生腐敗”。好的製度，可以使壞人變成好人，壞的製度則能使好人變成壞人。對於授權者來說，在授權時既沒有建立有效的監控機製，也沒有采取相應的監控措施，就等於棄權，實際上是放任或助長被授權者濫用職權，至少給被授權者濫用職權提供了方便。授權者必須清醒地認識到，組織內部自上而下的授權，職權是可以向下移動的，但管理者的責任是絕對的、不能轉移的。在授權管理中，為了保證被授權者不至於濫用職權或偏離原定的目標取向，必須先建立起有效的監控機製，然後才能實施授權行為。
授權，是一種方式，而放權是一種放任式的管理！其優點也有，讓員工更大的發揮自己的能力。但是如果你不適時跟蹤和跟進，難免日久會出現問題，給員工的感覺是你這個老板和高管已經不存在，某某才具有話事權。如果說管理是一個遊戲，那麼高管和老板就是遊戲的控製者。如何控製好那些下麵的玩家則是需要講究方法。
控製方法一：麵對中層幹部，每周一會。為什麼說每周一會重要，如果你三天兩頭不在公司，你怎麼知道公司的每個部門在做什麼？一定要把重要的問題記錄下來並跟蹤和檢查該中層幹部是否及時完成。
控製方法二：月計劃，當然要有月計劃，要先從公司的年度計劃開始，然後是月度計劃。要讓部門經理明白這一年公司要做什麼，這個月的計劃目標是什麼。比如業務部：為了保證公司的高速發展這個月業績提升10%。那麼下麵才會有方向。
控製方法三：季度總結，每一個季度讓所有中層幹部做一個總結，知道他們這一個季度的工作情況。
控製方法四：建立內部建議與投訴渠道，了解基礎員工的想法，發現問題。但並不一定要正麵去與中層幹部衝突，也可以運用其他方式。
控製方法五：表揚與批評，如果員工做得對要及時表揚，如果做得不對及時批評。
但表揚與批評要具體有針對性，一針見血最好。表揚可以舉行全公司表彰大會，批評卻隻需在辦公室內關門批評。
美國某著名管理學家說道：控製是授權管理的“維生素”。授權管理的本質就是控製。如果想成為一名稱職的企業管理者，希望自己的公司不斷成長，生命持久，滲透“一手軟，一手硬，一手放權，一手控製”的授權之道，是遲早要做的工作。隻有滲透這一授權之道，才能完成授權實施者與工作控製者的角色轉換，隻有完成這一角色轉換，授權才能真正走上合理、有效的運行軌道。
授權隻是提高管理效率的一種手段，而不是目的。因此，企業老板們在實行授權之後，還必須繼續加強對各項工作的全麵管理，尤其要加強授權過程中的管理，努力提高授權的有效性。隻有這樣，才能達到提高管理效率的目的。居於幕後，既能掌握對下屬的統禦之權，又不致陷於事務堆裏，這樣的管理者才是最高明的。