執行力，就個人而言，就是把想幹的事幹成功的能力；對於企業來說，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開優秀的執行能力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得尤為關鍵。
而在實踐中，經常是企業高端的願景往往非常美好，但是卻大多缺乏層層解碼的環境和機製，也就是缺乏執行力。戴爾公司總裁理查德·斯科德爾曾說過：“對於一個組織來說，製定正確的戰略是必要的，但更重要的是戰略的執行，能否將製定的戰略有力地執行到位非常重要，這是一個組織生存、發展及卓越的關鍵所在。”汪中求先生的《細節決定成敗》一書的前言中也曾寫道：“中國絕不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類管理製度，缺少的是對規章條款不折不扣地執行。”
紅蜻蜓公司的老總錢金波也這樣認為：要強化一個企業的執行力，必須從製度的製定者到製度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行。靠製度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什麼來，但，假如注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。企業文化的力量體現在兩個方麵，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，假如有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎麼做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但假如大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。
非凡是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：
老板，現在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化。
所以，在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側麵反映出了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。
執行力說到底，其實質是一種企業文化——執行力文化，要想有效提高執行力水平，隻有把執行力工作提升到企業文化建設的高度，要按照企業文化建設的特性、模式和方法去構建企業的執行力。眾所周知，企業文化建設或者說執行力建設主要有以下特征：設立目標，建立係統；領導重視，從上到下推行；發動員工，全員參與；循序漸進，穩步推進；針對目標，定期督查。了解了執行力建設的特征，我們就可以按照這種特征展開工作：
第一，企業要成立以主要領導為負責人的工作小組，對企業急需解決的執行力問題進行梳理，整理出企業執行力改善的近期、中期、遠期目標，建立執行力規劃體係。
第二，領導要高度重視，帶頭按照企業的執行力要求去做，帶頭進行廣泛宣傳，把這些要求傳遞到中層，再由中層傳遞到員工，一級帶動一級，一級負責一級，從上到下，層層推進。
第三，樹典型，創建“品牌團隊”。要充分認識抓典型的重要性，善於深入實際發現典型，把那些體現企業文化、反映企業精神、代表企業形象的先進個人和群體樹立起來，作為學習的榜樣。通過廣泛開展“爭先進，創一流”活動，樹立一個蓬勃向上的良好風氣。充分發揮典型的示範作用和帶動效應。
第三，抓培訓，提高執行能力。必須把培訓工作當成興企方略的重要舉措來抓，要堅持從實際出發的原則，既要立足當前，又要考慮長遠；既要看到一般員工的崗位需要，又要想到專業人員的知識更新。做到有計劃，分層次進行。
第四，建製度，保證執行力的有效行使。搞好製度建設是做好一切工作的重要保證。要建立有效的考核評價體係，切實把執行率和執行結果作為對個人、集體的考核評價及獎懲的主要依據。同時，還要建立起有效的監督機製，通過稽核檢查、宣傳輿論等渠道的監督，確保政令暢通、執行無誤。
總之，在大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執行的能力。因此，我們要把提升執行能力看作是提升企業整體競爭力和構建企業競爭優勢的一個突破口，從而慎重對待，並為之付出一定的時間、人力和資金投入，執行人對每一個階段，每一個環節都一絲不苟。作為一個管理者應當善於培養下屬的執行力，從而不斷提高企業的綜合實力，讓執行力為企業的管理開道。
不僅不怕競爭，更要主動競爭