1997年席卷亞洲的金融危機讓三星的領導者李健熙意識到，如果企業隻做低成本的簡單擴張，是絕不可能在國際上與頂尖品牌的激烈競爭中獲勝的。因而他開始改變發展策略，前期工作做細做實，他從產品的設計著手，在世界各地開設設計所，包括像美國、歐洲和日本這樣的主要發達國家，通過招募大量優秀的設計人才，用重金打造強大的研發隊伍，並將營銷的重點放在重量級的世界性大事上，經過一段時間的努力，終於功夫不負有心人，在李健熙的策略領導下，三星在國際上提升到了一個新的地位。
三星的成功是擺在中國企業家麵前最好的範例。停留在“MadeinChina”階段的中國企業，必須尋找新的出路，隻有掌握了原創力，中國企業才能駛向“BrandinChina”和“CreativeinChina”的彼岸。中國企業若要在海外擴展市場，必須建立企業和品牌的公關形象，不能僅以成本低為單一競爭條件。
低成本擴張在一定程度上來說是企業快速做強做大的捷徑。一些企業憑借低成本擴張，在短時期內迅速成為同業的強者，顯示了低成本擴張的巨大優勢。但是，成功的低成本擴張是以嚴細務實的前期工作為前提，就像三星集團以雄厚的企業實力及可持續的核心競爭力為基礎的。如果企業盲目擴張，後果的危害是巨大甚至是致命的。現實經濟生活中，因前期工作不細不實的低成本擴張，而導致的企業效益滑坡、實力衰退，甚至麵臨倒閉的例子不在少數。
某年年末，A企業在承債式兼並另一戶地方的B企業時，由於前期工作不深不細，在B企業的資產狀況沒有完全摸清核實的情況下，就與有關方麵簽訂了兼並協議，並與B企業的債權人——四家銀行簽訂了約2億元的償債合同。
之後不久，又發現B企業與另外一些金融機構、企業等還有約3億元的債務。兩者相加，兼並協議的筆墨未幹，A企業已經背上了共約5億元的債務包袱。
自那以後，A企業陷入沉重的債務之中。至2003年末，不僅為B企業支付了5000多萬元的到期債務，而且經常因債務糾紛被有關法院查封、凍結賬戶。企業領導人的精力大部分轉移到應付訴訟和打官司上來。企業的經營管理工作受到了嚴重影響。
上麵這個例子中的現象隻能說是盲目擴張的弊端之一，A企業的教訓是深刻的，足以說明擴張前做好前期工作的重要性。可見，低成本擴張的關鍵一環是做好前期工作。要全麵、係統地摸清並核實被擴張對象的真實狀況，包括資產、財務、人員、曆史沿革、關聯方，以及是否發生過經濟案件和訴訟情況等等。
其中的“全麵、係統、真實”非常重要，如果弄來的數據、信息是虛假的，那將如上麵的A企業一樣成為企業的災難。
低成本擴張一般應該是、也多是¨虎吃羊”，而很少“蛇吞象”。如果一戶經濟“效益好”、會計信息“質量高”的企業，在沒有任何外力幹預的情況下，情願被他人兼並，那麼兼並者需要提高警惕。
低成本擴張的基礎是企業的實力和競爭力。一般來講，被擴張兼並的企業都是弱勢群體，非“小”即“病”，企業內部經營出現了難以解決的問題，很少有好的企業願意被他人擴張兼並的。這就要求擴張兼並的主體擁有雄厚的實力，很強的競爭力，包括資金實力、人才實力、科技開發實力、產品競爭力等等。
由於性質差異，不同的企業在低成本擴張時，會有不同的決策程序和過程。但其求強求大，追求可持續發展和最大利潤，卻是共同的目標。正因如此，企業在決定實施低成本擴張時一定要做細、做實、做好前期工作。
不必按常理出牌
商業世界中似乎總有一些不按常理出牌、讓外人產生霧裏看花之感的故事。企業與企業之間的利益爭奪，有時候比我們想象的還要精彩，因為他們經常不按常理出牌。下麵就看兩個生動的例子：
故事一：浙江橫店集團在其戰略規劃中，將影視娛樂與電氣電子、醫藥化工並列為公司的三大未來核心產業，為了落實該戰略，集團在浙江橫店荒僻的群山之間砸入了30億元巨資和數年的時間，按1：1的比例複製出了一個故宮建築群，做成了當今中國規模最大的影視城。更絕的是，該影視城為了吸引劇組前來拍攝，不收場地租賃費，此舉吸引了國內眾多的劇組入駐，公司希望最終將橫店做成中國的好萊塢。而與之相對照的國內其他影視拍攝基地，主要收入來源就是場租費與門票。
故事二：上海為承辦FI中國站賽事，不遺餘力投入巨資，支出主要包括上海國際賽車場的建設、向國際汽聯交納的費用、交通配套投資等費用支出總計超過40億元。
然而，根據上海方麵與國際汽聯達成的苛刻協議，上海賽場的收入隻有門票、電視廣告分成、停車費等項，據此，主辦方的進賬收益不過3億元，尚且不夠衝抵投資的貸款利息。