文化是永不枯竭的資源
企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產，它比有形資產，或者品牌等的無形資產還要重要。企業文化是一種投資，而且是一種重要長期投資，是一種回報巨大的投資。因此科特講：企業文化在下個世紀（指本世紀）十年內，很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。
這些代表企業文化價值的“口號”，看似非常簡單，但卻蘊含著創造一個充滿競爭力和活力的強大公司的力量。“口號”可以成為催化劑，使人的潛能發揮出來，這種發揮與創新、發展生產力等密切相關。
一個公司所形成的“企業文化”，實際上往往就是管理層的風格、精神，以及其經營理念的傳播和貫徹。韋爾奇上任之初就認識到，要使他們的體製改革、產業結構調整等行動得以落實和見成效，就必須同時采取一些與它們相配合的理念，以整合被重新創造的通用電氣公司。在韋爾奇的心目中，重新塑造公司文化的推動力並非在財務上，也不是員工要求提供更令人滿意的工作環境。韋爾奇在20世紀80年代初就提出“追求卓越”的理念，並對其進行最好的詮釋：它是一種“超越過去我們對品質要求的極限，我們要做得比我們認為最好的還要好的信念”。他認為，“卓越”並非是一種成就，而是一種精神。這種精神會掌握一個人或一個公司的生命與靈魂，它是一個永無休止的學習過程，本身就帶有“創造性不滿足”。“卓越”是因為有能力學習而產生的，也就是有能力以積極的方式來適應一個人所處的環境。在他的帶動之下，公司內形成了一批帶有“追求卓越精神”的高級管理者。他們能根據改變而做調整，也能領導改變，把“求新求變”等信念引入公司文化之中，並發揚光大。
韋爾奇是全世界公認的企業英雄。企業在發展過程中是需要英雄的，企業的文化是造就英雄的土壤。如果說價值觀是企業文化的靈魂，那麼“英雄”就是這些價值觀的化身和組織機構力量的集中體現。企業中的英雄向人們傳達的一個重要的信息是，“我們這個企業提倡的是什麼，應該像誰一樣才是最好的，這就是我們企業的行為模式和行為標準。”同時，英雄身上所折射出的企業的文化價值觀，會在企業中產生一種持久的影響力，為企業今後的發展和克服遇到的困難起到不可估量的作用。
文化的作用並不僅僅在於這些，企業的執行力也同樣誕生於企業的文化，並且也反作用於企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個係統，融入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室裏幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什麼賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店裏仔細地觀察每一個競爭品牌的櫃台陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。
執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控製。
在1950年以前，百事可樂公司隻是紐約的一個小飲料廠，因為後來的領導者有很大的雄心，想爭取飲料界的領導地位，就要創造競爭性的企業文化，於是對經理人施加壓力，以努力爭取市場的占有率，作為升遷的主要考慮，如不能增加市場占有率即予以調職，這就給員工一個信息，爭取市場占有率是最重要的事情。因為有調動的威脅，所以在百事可樂公司裏，便培養出一種創造性的緊張氣氛，員工們都將重心放在如何爭取更高的市場占有率。同時為培養競爭的精神，公司舉辦了許多運動比賽，用間接方式培養競爭的精神，讓員工不認為可以安安穩穩地過日子。
我們可以看到，世界上大多數優秀的企業，普遍具有以下幾點文化精神：人員充滿自信，認為所服務的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢騷；做事認真，不馬馬虎虎，虎頭蛇尾，而是貫徹到底；重視人的因素，人最重要，培養人的成長，而非重視東西或金錢；重視品質和服務；重視創意，如果員工有好的創意，受到公司的重視，公司會設法讓他去嚐試，若應用有效，就有適當的鼓勵；重視非正式溝通，棄官樣文章，在上位者並非把命令下達，就算把事情做了，應重視非正式的溝通和組織，以消息溝通、人的接觸，彼此了解，達到溝通的目的；重視企業成長和利潤。