據IBM大中華地區金融服務事業部運營總監及副總經理，以及大中華地區女性多元化團隊的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發揮女性員工的才華，IBM有所謂的導師製，常常在職場上給職工一些建議。有女性的讀書會，定期有一些聚會，希望女性能夠把我們的人際網絡建立起來。同時，當國外有非常傑出的女性高級主管來的時候，會有圓桌會，可以以這些傑出的女性來做模範。
IBM在幫助科技女性發展職場生涯有一套自己的模式。科技女性進了公司以後，有三個層麵的伸延發展，首先是第一個層麵，資淺的層麵，第二個是資深的層麵，第三是高級主管的層麵。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經過技術上的認證，並遵循一定的認證程序。這些職業女性可以選擇在專業裏麵繼續做研究發展，也可以考慮走到管理層麵。第二層是研究院士，這是一個非常崇高的一個職位，相當於副總裁的職位。
作為企業的管理者，特別是高層管理者，一定要左手“簡單”，右手“多元”，這樣才能讓你的管理遊刃有餘，讓企業的凝聚力不斷加強。
團隊作戰，人人可勝無論是在政府機關還是企事業單位工作，我們經常會看到一些“獨行俠”在拚命地工作，但他們的工作業績卻是平平的。為什麼會是這樣的呢？也許這些“獨行俠”也覺得奇怪：我比別人付出的多，為什麼我的業績一般，甚至有時還差點丟掉飯碗了。答案是：“獨行俠”們工作是1加l小於2，而團隊作戰則會讓1加1大於20這個答案可能令人茅塞頓開，原來個人要和團隊並肩作戰，團隊合作是至關重要的。
萬科老總王石曾說過：“我的靈感來自團隊。我給外界的錯覺是因為個人能量非常大而成就了萬科的今天，其實不是這樣。我對萬科的價值是選擇了一個行業，樹立了一個品牌，培養了一個團隊。”後者的價值最大，團隊的力量是企業家最大的資本，由於聚集了一批優秀的職業經理人，富有激情的萬科團隊推動著萬科與時俱進。
一十世紀六七十年代日本經濟的騰飛創造了世界經濟發展史上的神話。以美國為首的西方國家對日本企業展開了深入研究，以尋求日本經濟奇跡的秘密。研究發現，日本地狹、物少、人多，其經濟的騰飛雖說有內外各方麵的原因，但從根本上說還是日本企業本身的競爭能力使然。而企業的競爭力雖然也源於各方麵的因素，但從根本上說，以及從日本的現實情況來看，對人力資源的有效開發才是最終的致勝因素。
比較而言，假如以日本最優秀的員工與歐美最優秀的員工作一對一的對抗賽，日本的員工多半不能取勝，那麼，日本人力資源開發的優勢到底在哪裏？更深入的探討表明，日本的員工一對一雖然不占優勢，但如果以班組和部門為單位比賽，日本總是會占上風。日本的員工對企業有一種強烈的歸屬感，他們工作勤奮認真，可以說將全身心都投入到了企業事務上，而歐美的員工就難做到這一點。歐美的企業是由少數尖子來主導的，凡事“照我說的辦”，而日本企業則充分發揮全體員工的智慧，充分調動其能動性。在個人主義盛行、鼓勵個人奮鬥的歐美社會，組織內部常產生內耗，不能形成1+1>2的團體競爭力。而在日本，組織成員極富協作精神，他們能結成堅強的團隊，產生強大的競爭力。可以說，日本企業的優勢主要源於其團隊競爭力，其中很重要的是彌漫於日本企業內的團隊精神。
通過對日本競爭力源泉的研究，歐美人士猛然醒悟：單打獨鬥不可能獲得當今時代的成功，依靠個人奮鬥的個人英雄主義時代已一去不複返，光靠領導者殫精竭慮而沒有員工的積極參與，光提高員工的個人能力而沒有有效的團隊協作，在競爭日益加劇的今天已沒有生命力了。正如美國管理學家詹姆斯。馬克所說“要想取得今後的成功，就應充分運用人力資源，尤其要盡力形成強大的團隊合力。”為此，歐美企業大力學習日本的團隊建設經驗，建立起一個個的團隊，努力培養團隊精神。因此，自20世紀70年代起，團隊精神在西方逐漸風起雲湧，大行其道；跨人20世紀90年代，團隊精神不僅經久不衰，反而更加流行。目前團隊精神之風正席卷全球。例如，台灣的台塑集團40餘年一直注重建設“塑造高純度、高忠誠度、高熱忱度的台塑人”的團隊文化，使企業在短短幾十年時間從一個瀕臨破產的小企業成為世界塑膠業的領袖企業。又如，日本豐田汽車公司一直強調以老帶新、以強帶弱的“互助運動”和鼓勵職工參與“親睦團體”的企業團體精神，使豐田形成了優良的企業文化，實現了“有路必有豐田車”的豐田戰略目標。