隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值最終要靠知識的載體——知識型員工來實現。
企業中的知識型員工一般指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，並以此為職業的人員。知識型員工不同於普通員工的本質特征是擁有知識資本這一生產資料，也就是說知識型員工是知識所有者。
讓知識型員工參與他們分工業務或利益直接相關的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。知識型員工由於擁有專業知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。僅僅通過授權，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。
德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的。
這一觀點尤其適用於知識型員工，因為知識型員工對於自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。對於知識型員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章製度束縛和“監工頭”式的監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創造力。
一個稱職的管理者應當知道怎樣引領知識型員工發展。諸如通過具體事例引導他們仔細思考自己擅長什麼，看重什麼，如何學習和追求發展。這種自我認識對知識型員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此，德魯克建議，應當“引領”
知識型員工，而不是“管理”知識型員工。
引領而不是管理，意味著要為知識型員工創造更為寬鬆、開放的工作環境，具體包括自主工作的權力，彈性工作製，自由發表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創造充滿樂趣和關愛的工作環境等。
知識型員工並非完美無缺。相反，許多知識型人才因個性強烈而可能發生行為失誤。對知識型員工實行寬容式管理，就應當允許他們犯錯誤。在西門子，知識型員工有充分施展才華的機會，工作一段時間後，如果表現出色，都會被提升。即使本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。優秀員工可以根據自己的能力和誌向，設定自己的發展軌跡，一級一級地向前發展；對那些一時不能勝任工作的員工，西門子也不會把他們打入另類。而是在盡可能的情況下，換一個崗位，讓他們試一試。許多時候，不稱職的員工通過調整，找到自己的位置，幹得跟別人一樣出色了。
但這並不意味著西門子公司員工都很優秀，不犯錯誤。西門子（中國）有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。隻要管理者對犯錯誤的員工進行正確的引領，他們總是會找到正確的方向的。
愛立信移動通信有限公司（BMC）也堅持同樣的態度，“員工一旦進入公司後，我們就會盡力去發展他，即便他犯了什麼錯誤，我們會先追究經理的責任。如果他不太勝任，我們也會為他提供培訓或是進行崗位調換，直至勝任為止。”實踐證明，容忍犯錯誤的態度給予了知識型員工最大的心理寬容度，增進了員工對企業的信賴和忠誠感，正確的引領也有助於其創造性潛力的發揮。
隨著知識經濟的發展，知識型員工的湧現，不斷給傳統的管理理論和方式帶來挑戰，在人力資本的作用日益大於物質資本的作用的今天，通過管理來激發知識型員工的創造欲和發展他們的創新能力顯得尤為重要。知識型員工的工作努力與價值創造，受到其自身特點和需求的影響，要使努力的結果達到目標的實現，就必須使目標管理變得更為人性化和柔性化，同時，這也是現代管理理論和方式的發展方向。
好的管理是觸發被管理者的自發管理
在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然後滿足他。隻有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控製，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。