管理者很難及時、全麵掌握被管理者的情況，導致管理者的工作脫離或滯後於一線業務。如果員工抵製，更會升級為管理者和被管理者的一場博弈遊戲。其實，管理工作就如一個人挑擔，挑的東西就是管理要做的工作。管理者和被管理者就如左右肩，隻有合理安排好左右肩的責任和作用，才會使得整體的挑擔更輕鬆。否則，單方努力必然招致失敗或者徒然地增加巨額的管理成本。因此，員工參與管理的程度直接影響管理的成本和效率。
日本京都製陶的“變形蟲”管理就是一種自我管理，在不改變原來的科層組織的情況下，京都製陶組成了若幹獨立核算的小組，強化了員工的主人翁意識。
美國明尼蘇達3M公司從不幹涉員工的工作環境，3M的創新從下而上，由員工決定創新方向03M的創新不是依循精密的計劃，員工可以從事非公司指定的工作，組織可以向個人讓步。這種自我管理或自組織方式使3M獲得了巨大的成功。
“做軟件，到微軟。”這是每一位在微軟中國研究開發中心工作的人經常自豪地講的一句話。去微軟做軟件，可以說是每一個做軟件的人夢寐以求的事。為什麼？因為除了過硬的技術外，微軟能為自己的員工提供最大的實現自己創意的空間，能使你的自我發展和自我實現價值得到最完美的實現。
微軟公司的企業文化強調充分發揮人的主動性，讓員工有很強的責任感，同時給他們做事情的權力與自由。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。對於這一點，微軟中國研發中心的桌麵應用部經理毛永剛深有體會。毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做Wordo當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什麼工具。和美國總部交流溝通，得到的答複是一切都要靠自己去做。就如要測試一件產品，卻沒有硬性規定測試的程序和步驟，完全要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等，發現許多新的問題。這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出最滿意的產品。
微軟是個公平的公司，這裏幾乎沒有特權。蓋茨隻是這兩年才有了自己的一個停車位。以前他來晚了沒地兒，就得自己到處去找停車位。正是這種公平和富有挑戰性的工作環境，促成了微軟員工巨大的工作熱情，這種熱情就是管理員工的最大工具。
在微軟，員工基本上都是自己管理自己。
增強員工的自發控製可以大大提高管理的效率，這一點已經受到了國內許多企業的重視。青島澳柯瑪集團在這一點上就做出了不錯的成績。
作為國有特大型企業集團，澳柯瑪始終恪守人本管理的原則，成功地建立起了以“善待員工，厚愛企業”為核心的企業文化，大大加快了企業的發展，同時調動了職工愛崗敬業的積極性，有效地促進了員工們的自我管理。
“善待員工，厚愛企業”，良性互動讓企業與職工的心貼近了，企業發展步伐由此更快了。如今，澳柯瑪每年銷售收入的增幅都在20%左右，職工人均年工資收入超過1.2萬元，遠高於當地平均水平。
作為組織、股東、董事會和高層管理者應當真心感激每一位員工的勞動付出。“真心感激”並不單指提高薪酬和福利待遇，它更包括了解員工的真實的人性需求並設法予以滿足。比如，員工會想，公司對我有新的期望嗎？公司是不是認為我是一個有用的人並且注意到了我？我應當怎麼做，才能得到讚賞和認可？作為管理者，有一條素質非常非常重要，就是你必須去發掘員工的人性需求，並找到適宜的方法和工具去滿足這些需求。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控製。