企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控製，不同職能對預算管理體係的設計提出了不同要求。如在銷售預算的製定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控製職能（如作為業績評價標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控製更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意。
因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方麵應當讓各部門參與到預算的製定中來，促進信息最大範圍的流動，使預算編製的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方麵，過去很多企業隻是由財務部門完成預算並進行實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與製定預算並擁有最後決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，製定出切實可行的預算方案。
預算管理的關鍵點有以下幾個方麵：
首先，預算的總目標來自企業的戰略目標，這點基本是剛性的，分歧不多，比如企業未來幾年的目標市場份額和目標利潤。預算目標設定的難點是子公司、分支機構或部門預算目標的設定，最佳實踐是“上下博弈”，在多次討論中使預算目標的分解趨於“可接受”，因此，第二年的預算目標最遲在前一年第四季度初就開始；預算目標的分解過程也是反思經營計劃、分清責權利、合理配置資源以及達成共識的過程。
其次，預算管理一定強調事中管理的過程，核心是例外管理，深入分析預算差異產生的原因，並提出改進措施，這主要是預算執行部門的工作，使預算管理真正與企業的經營管理密切結合，財務部門隻是協助分析和負責監督。
再次，預算必須有彈性，增強市場的適應力，核心是原則性與靈活性的平衡，這需要建立一個嚴格的預算調整流程，預算執行部門須有詳細的申請預算調整理由，關鍵控製點是集團負責人審批。
最後，預算管理要與績效考核密切聯係，從而提高了人們對預算的重視程度，進而使預算管理產生好的效果，如果這點不解決，那麼，他們的預算管理連持續改進的動力都不會有。
全麵預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理係統，是企業內部管理控製的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之後，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控製、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全麵預算管理在企業內部控製中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全麵預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合於一個體係之中的管理控製方法之一。
唐朝文學家韓愈講：“凡事預則立，不預則廢”，在現代管理實踐中也莫不如此。新經濟時代瞬息萬變，一家企業的管理者如果未能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編製預算，或者空有預算而不善加利用，那麼便如同古人所言，真的是關乎企業“立廢存亡”的大事了。