當然，並不是每一次危機我們都能處理得天衣無縫。如果危機非常棘手無法處理或處理失敗，企業必定會蒙受巨大損失，包括經濟損失和聲譽損失。
危機，是危也是機，方法得當還能變成良機。當危機降臨時，一些企業倒下了，一些企業卻成為浴火重生的鳳凰。這些鮮活而又生動的例子，在讓人產生無限感慨的同時，也給我們帶來了深刻的啟迪和警示。實際上，企業有可能遇到的危機遠遠不止這些，因此值得企業重視。
借助危機使企業再造對於企業經營者來說，“危機”不是一種意外，而是一種必然，企業的成長正是在不斷地戰勝危機中實現的。
20世紀70年代，出現了石油危機，由此而引發了全球性的經濟大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現了嚴重虧損，困難重重。為了扭轉這種頹勢，日本日立公司作出了一項驚人的人事管理決策。
1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時離廠回家待命，公司發給每個員工原工資的97%~98%作為生活費。
這項決策對日本日立公司來說，是一項人事管理的權宜之計，它雖然節省不了什麼經費開支，但它可以使員工產生一種危機感，產生一種憂患意識。
1975年1月，日本日立公司又將這項決策實施到4000多名管理幹部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產生了憂患意識。
同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進入公司便產生了憂患意識，產生一種危機感、緊迫感。這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。
日立公司采取了上述一係列管理措施之後，全公司包括新老員工都開始更加奮發地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發下，全體員工共同努力，公司取得了令人十分滿意的業績。1975年3月，日立公司的結算利潤隻有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實施憂患意識管理之後，僅僅過了半年，它的結算利潤便翻了一番，達到了300多億日元。
企業管理者在企業發展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度人手，適時地製造危機，利用危機去攻擊它、刺激經、克服它、戰勝它，對企業的發展來說，不失為一個好事。危機雖然可怕，但卻是讓員工展現自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。
每個企業在生存和發展的過程中，會遇到諸多因素影響乃至幹擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營中的風險因素。
麵對風險，有的企業遭到失敗，但有的企業卻把它轉化為企業的發展動力，讓它激勵員工的士氣，增強他們的義務感和責任感，調動每個員工的積極性，催其奮進，促其創新。難道危機就是這樣的可怕？其實不然，沒有危機才是可怕的，為什麼說沒有危機才是可怕的？因為大自然中的生存法則足以讓我們理解這樣的道理。
清晨在非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它就意識到危機存在，意識到新的比賽就要開始，對手仍然是跑得最快的獅子，要想生存下來，就必須在速度上超越對手。另一方麵，獅子思想負擔也很重，假如跑不過最慢的羚羊，那麼最終的命運也是一樣。所以說，麵對新的一天，太陽升起來的時候，意識到危機存在，那麼，為了生存下去最好的辦法就是跑得快一點！
由此可見，無論是強大的獅子和弱小的羚羊，在物競天擇的自然界中都麵I臨著生存的危機。要想逃避死亡的追逐，首先就是要戰勝心理的危機，戰勝自己，必須要越跑越快。如果意識不到存在著這樣的危機，稍一鬆懈，就會成為別人的戰利品，絕對不會再有重賽的機會。
有了危機，就必須看到危機，想辦法解決危機，這才是企業實現健康性可持續發展的必由之路，危機正是企業獲得快速發展的源源不盡的動力。這就好比人一樣，隻有戰勝了疾病侵擾的人才是真正健康的人。就像非洲草原的羚羊和獅子一樣，隻有想辦法跑得更快。企業的發展是以速度製勝，如果失去了速度，那麼企業就會成為別人的目標，這就是“快魚”吃“慢魚”的道理。
企業怎樣才能快？其實，跑的快不快的問題就像人一樣，一方麵是自身素質問題，另一方麵是思想意識問題。人的身體素質是基本條件，但是思想意識卻是決定條件。
決定著成敗的關鍵是人的思想，如果思想沒有準備的話，就根本別談成功。所以說，企業要想發展快，盡快縮短與國際知名企業的差距，就必須從思想上有著根本的轉變。
我們的企業經營者和員工必須有一種憂患意識、危機意識。