它對組織的特征、形態和目標的要求是：努力消除人情關係、權本位和錢本位在組織中的消極影響，積極營造一個能力型組織，使組織的製度、體製、管理、運行機製、發展戰略和政策等，都要圍繞有利於充分發揮每個人的能力來設計、運作；努力消除維持型組織，建立一個創新型組織，逐步實現文化創新、製度創新、組織創新和技術創新；努力消除經驗型組織，將組織改造成一個學習型組級，即從組織結構、形態和製度設計到組織成員的理念、價值觀、態度、心理、思維和行為，都應具有強烈的自我組織、自我調整和自我完善的能力。
它對組織成員的要求是：各盡其能、各盡其才、各盡其用，通過自覺地學習和實踐，不斷提高和發展自己的能力，通過工作實績驗證自己的能力。
建立能本管理激勵機製主要有：
1.崗位匹配機製
管理學家泰勒說過，隻要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發中一個重要的機製是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發潛能的理想效果。企業員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應的關係：一是每個崗位都有特定要求與相應的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應具備相應的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業績，達到員工對崗位的滿意度，開發員工的潛能，使企業形成一個充滿活力的係統。
2.動態管理機製
人力資源管理中有一個著名的鯰魚效應，其運用到企業中便是動態管理機製。企業中的員工如果能橫向流動、縱向流動，能左能右、能上能下，崗位互動、擇優上崗，就可以形成工作經驗與工作方法的交流效應，形成不同信息、觀念和思想的交流，同時使員工對工作產生新鮮感，使命感、滿足感，使組織機構增添活力，形成開放性的係統結構。相反，如果一個企業沒有一定比例的員工流動，那麼人的潛能就會被封閉，創造性就會被禁錮，企業就會進入死亡狀態。
3.結構功能機製
眾所周知，同樣是由碳元素構成的物質，可以硬如金剛石，也可以軟如石墨，何也？因為其中碳原子結構方式不同。企業人力資源結構亦如此。單位人才資源相同，人才量也差不多，由於機構設置不同，結構方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力資源潛能的開發程度也不同。在知識經濟+時代，一些企業組織機構已趨向扁平化，大量減少管理層次，對能本管理的運用進行了具體的實踐。
4.時效激勵機製
人才激勵有一個時效問題，激勵出現在員工最佳年齡區域，即人才能力發展的上升階段、黃金階段，其成果幾率增長最快。如果錯過這一時期，激勵的功效就會較差，激勵成本就會較大。一個員工的一生有一個時效激勵問題，在每年的工作中，每個項目的進程中也有一個時效激勵問題，激勵點把握不好有時甚至會產生負麵效應。
海爾集團首席執行官張瑞敏認為，海爾的“第一產品”是人才，然後才是可供市場銷售的產品。海爾為加速提升職工能力素質，創辦海爾企業大學，進入“能本管理”的前列。
甘肅采油二廠也是一個實行“能本管理”的典型例子。近年來，該廠原油產量以年均20萬噸的幅度遞增。在快速發展的同時，由於新老人員交替快、多元化用工普遍，部分員工不能適應快速發展的要求。同時，隨著井區化改製的深入推行，員工駐守井區，遠離基地，與企業的聯係和溝通相對較少；技術幹部、管理幹部交流迅速，多元化崗位性要求越來越高，複合型人才需求量加大。由於這些問題的存在，導致了員工能力梗阻、思維梗阻、互動梗阻。因此，經過逐步探索，企業形成了員工培訓“能本管理法”。建立以能定級、崗能匹配、按能取酬、依能培訓的員工能級評價管理，努力為員工搭建成才的平台；完善培訓體係，建立廠級——員工培訓中心、作業區——培訓基地，井區——培訓點、班站——崗位練兵的三級培訓管理體係；通過建立激勵機製，給員工創建了成長的舞台，完善了崗位公開競聘製度。“能本管理法”推行兩年來，采油二廠員工的崗位安全操作技能、油田開發管理技能、網絡信息化控製技能以及管理能力、綜合協調能力、處理複雜問題的能力有了明顯提高，基層的自主管理和自主創新能力也得到了增強。
學者們認為，能本管理代表一種全新的價值觀念，它強調管理的一切活動都是為了有利於人的能力，有利於提高和發展人的能力。而能力是一種主要取決於個人奮鬥和努力，並能夠實現內化的因素，這就使傳統的血統本位論、金錢本位論、權力本位論、官本位論在能本管理理念麵前黯然失色，而這對於中國這樣一個具有濃厚的官本位和權本位意識的國度更加具有現實意義。能本管理的提出也極大地推動了人力資源管理的發展。能本管理是知識經濟時代人力資源管理的理念與基礎。近年來，有大量論文對此進行了探究，肯定了能本管理對於人力資源管理的重要意義。