快魚法則
有兩個人在樹林裏過夜。早上，突然樹林裏跑出一頭大黑熊來，兩個人中的一個忙著穿球鞋。另一個人對他說：“你把球鞋穿上有什麼用？我們反正跑不過熊啊！”忙著穿球鞋的人說：“我不是要跑得快過熊，我是要跑得快過你。”
故事聽起來有點無情，但競爭就是如此殘酷。因為，我們麵對的世界，是一個充滿變數並且競爭非常激烈的世界，比跑得快不快，很可能成為決定成功與失敗的關鍵。
而這是由“快魚法則”所決定的：當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。這個法則是美國思科公司總裁約翰·錢伯斯深度概括出來的，他在談到新經濟的規律時說，現代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。
以往，“大魚吃小魚”被視為常理，可是在信息社會的市場競爭中，有時不論大小，“快魚吃慢魚”的事時有發生。
它對於現代企業的啟示有兩個：一個是要學會快，另一個就是要學會吃。
1.如何學會快
在社會進入信息時代的重要曆史時期，市場反應速度決定著企業的命運，隻有能夠迅速應對市場者，才能成為市場逐鹿的佼佼者。Modell體育用品公司的CEO默德在一次圓桌會議上重複了錢伯斯的這句話，他對與會的CEO們說：想要在以變製勝的競賽中脫穎而出，速度是關鍵。
加拿大將楓葉旗定為國旗的決議通過的第三天，日本廠商趕製的楓葉小國旗及帶有楓葉標誌的玩具就出現在加拿大市場，銷售火爆。作為“近水樓台”的加拿大廠商則坐失良機。有人曾形容說，美國人第一天宣布某項新發明，第二天投入生產，第三天日本人就把該項發明的產品投入了市場。
如今市場競爭異常激烈，市場風雲瞬息萬變，市場信息流的傳播速度大大加快。
誰能搶先一步獲得信息、搶先一步做出應對，誰就能捷足先登，獨占商機。因此，在這“快者為王”的時代，速度已成為企業的基本生存法則。企業必須突出一個“快”字，追求以快製慢，努力迅速應對市場變化。
眾所周知，作為市場戰略，時間對於資金、生產效率、產品質量、創新觀念等，更具有緊迫性和實效性。因此，“快魚吃慢魚”意即“搶先戰略”，是贏得市場競爭最後勝利的首要條件。實踐早已證明，在其他因素相同或基本相同的情況下，誰先搶占商機，誰就會取得最後的勝利，搶先的速度已成為競爭取勝的關鍵。閃電般的行動必然會戰勝動作遲緩的對手，使“慢魚”在沒有硝煙的戰場上敗下陣來。
實施“搶先戰略”，意在“先”，貴在“搶”，因為“商機”是短暫的、有限的，是轉瞬即逝的。正所謂“機不可失，時不再來”。
企業能否反應敏捷作個“快魚”，關鍵在企業的廠長、經理既能好謀又要快斷。眼下，許多企業也已明白了這個道理，但其中一部分企業對市場時機的把握還稱不上得心應手。某報載：某地一企業的一名年輕大學生，翻閱國內大量資料，長期蹲在市場調查研究，最後拿出一份周密而可行的調查報告，建議開發某項新產品，拓寬市場，拯救企業瀕危之命運。企業領導慎之又慎，邀請有關專家40餘人，展開討論30餘次。但眾說紛紜、爭論不休，幾個月下來才達成一致意見，卻聞訊鄰廠早已捷足先登推出了同一係列產品，並獲得國家專利，深受廣大消費者青睞。
2.如何學會吃
在市場上，人們往往將企業間的兼並收購比喻為“吃魚”。有時是“大魚吃小魚”，這是指大企業兼並小企業，有時是“小魚吃大魚”，通過資本動作等方法實現小企業吞並大企業。
青島海爾集團的老總張瑞敏認為，在市場經濟發達的國家，企業的兼並經過三個階段：第一個階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強食；第二個階段是“快魚吃慢魚”，技術先進的企業吃掉落後的企業；第三個階段是鯊魚吃鯊魚，亦即強強聯合。而在目前的中國，國企之間的兼並卻不會出現這三種情況，因為是國有的，企業隻要有一口氣，就不會被吃，且“小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各得其所”。“死魚”
就根本不能吃。這是中國的國情決定的。張瑞敏認為，既不能吃活魚，又不能吃死魚，唯有吃“休克魚”，也就是處於休克狀態的魚。企業的表麵死了，但是肌體還沒有壞，企業的管理有嚴重問題，停滯不前，隻是處於休克狀態。
張瑞敏所說的“休克魚”，事實上也就是對帶有中國國情的“慢魚”的更傳神稱呼。中國市場經濟中的“快魚”——海爾，迄今已經進行了近20起兼並案，被收購的這些企業的虧損總額超過5億元人民幣，但是重組之後盤活的資本總額超過15億元人民幣，可以說是吃得其所，吃得其法！
對於傳統產品來說，當“快魚”的企業才能生存；而在新經濟時代，企業之間的競爭就更為激烈。突出的就是“不快則死”。
有一段時間，北京前門外一家商店的經理發現，有許多顧客到店裏來打聽有無某種暢銷商品，於是馬上決定親自到廣州進貨，可到了廣州才發現，已經有多家北京商店的采購人員都已經捷足先登，前來進這種貨。