20世紀末，杭州市的商界就曾經曆了一場不見刀光劍影的殘酷廝殺。隻要見到市場上什麼商品走俏，就一哄而上，結果是從比拚價格到比拚規模，展開了激烈而持久的競爭，使各商家均是傷痕累累。“千店一麵”的競爭，使杭州商業銷售額自1996年開始，連續5年呈負增長態勢，隻有“數一數二”的商家存活下來。
千年之禧，給杭州商界帶來了新的生機，大小企業及商家開始悟出選擇生存空間位置的重要。他們一方麵將市場細分，了解需求層次；另一方麵解剖自我，發揮強勢。這就選準了自己獨特的“生態位”，按照“人無我有”的“錯位（錯開位置）經營方針”，重新調整了目標定位，形成了各具特色的經營格局。錯開生態位的經營策略，不僅分流了各階層購買力和對於商品的不同需求，也為眾多商家帶來了各自的生存和發展空間，使整個杭州商品市場呈現一派勃勃生機的景象。
一時間，如杭州大廈等購物中心，銷售額反超北京、上海等大型商場，增長速度遙居同行之首。
世界經濟一體化的一個重要特征就是，任何一個國家也不可能在諸多領域均占盡先機：任何一個國家都可以在層出不窮的發展中占據一席之地。這就是生態位法則的必然結果。對於企業來說，偏離了自己的“生態位”，幹什麼都容易失敗，而選準了自己的“生態位”，則幹什麼都容易成功。因此，為自己的“生態位”定位，應當成為企業生存s的首要抉擇。而不斷創新則是謀求發展中的“生態位”最重要的手段和能力。
威爾遜法則
美國行政管理學家切克·威爾遜提出：如果部下得知有一位領導在場負責解決困難時，他們會因此信心倍增。因此說：身教重於言教。
日本本田技研工業總公司的創始人和總經理本田宗一郎以對人太粗暴而聞名。
他一看見員工做得不對，拳頭立刻就會飛過去。雖沒有做錯，隻是照葫蘆畫瓢，沒有一點創新的人也和做錯事闖大禍的人一樣，同樣會遭一頓好打。有的人挨打後還不知道是怎麼一回事，認為他大概是發瘋了，但事後本田宗一郎還是會告訴員工挨打的原因。由於一般都是不知不覺動手的，所以事後本田宗一郎會馬上反省，但是也隻是在臉上稍有點對不起的表情。
盡管如此，年輕人並不討厭他，反而更加佩服他的表率作用。總之，本田宗一郎都是自己率先去幹棘手的事，艱苦的活兒，親自做示範，無聲地告訴人們，你們也要這樣幹。
美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱·阿什在這個問題上更有自己獨到的見解。她認為領導的速度就是眾人的速度，稱職的經理應該以身作則。
她說：“一個稱職的經理必須能以實際行動激勵部下，經理不但應在工作習慣方麵，而且應在衣著打扮方麵為眾人樹立一個好榜樣。經理形象是十分重要的……“我隻是在自己的形象極佳時才肯接待光臨我家的客人，我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如幹脆閉門謝客。我甚至不得不限製自己最喜愛的消遣方式：養花。我認為，要是讓我們公司的一個人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區成千上萬的美容顧問在穿著方麵效法的榜樣…“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，不管其工作習慣和修養是好還是壞。
假如一位經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會如法炮製。值得慶幸的是，員工們也會模仿一個經理的好習慣…“作為一個經理，你重任在肩，你的職位越高，越應重視給人留下適當的印象。
因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在采取行動時務必要考慮到這一點。以身作則吧！過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。”
子日：“其身正，不令而行；其身不正，強令而不行。”可見，身教的作用不可低估。
身教是各級管理人員必不可少的“基本功”、“必修課”，隻有具備良好的身教作用，才能成為一名合格的管理人員。
在企業管理中，身教不僅起到了導向和示範作用，而且還有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士氣、催人奮進的特殊功能。長期經驗教訓證明：身教是密切管理人員與員工的粘合劑。管理人員的職位越高，身教的影響力的涉及麵越寬。管理人員隻有自身過得硬，才能引起見賢思齊的廣泛思想共鳴，帶出過硬的團隊。而且，從某個或某些管理人員身上往往可以看到一個企業的前途與希望。
沃爾森法則美國企業家S.M.沃爾森指出：“把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。”
這被稱為沃爾森法則。
在2006年世界杯1/4決賽中，德國與阿根廷對決，一張神秘的紙條改變了賽場上的結局16月30日，人高馬大的德國和技巧嫻熟的阿根廷遭遇。當足球解說員聲嘶力竭討論著勝負究竟是“比心理”還是“比技術”時，德國人在悄悄演繹著全新點球決戰的含義：比情報。