所以說，大錯本身並不可怕，可怕的是對平常的小錯或潛在威脅毫無覺察，或是麻木不仁，結果或許會導致無法挽回的損失。
日本鬆下公司的創始人鬆下幸之助以經營技巧高超，管理方法先進，被譽為“經營之神”。
後藤清一原是三洋電機公司的副董事長，後來投奔鬆下公司，擔任廠長時，工廠被火燒掉了。後藤清一心中十分惶恐，以為不被革職也要降級。不料鬆下接到報告後，隻對他說了四個字：“好好幹吧！”
鬆下這樣做，並不是姑息部下的過錯。以往，即使隻是打電話的方式不當，後藤也會受到鬆下的嚴厲斥責。這種做法可以說是鬆下管人的秘訣。由於這次火災發生後沒有受到懲罰，後藤自然會心懷愧疚，對鬆下也會更加忠心效命，並以加倍的工作來回報。
鬆下的這種做法，巧妙地抓住了人類的心理。在犯小錯的時候，本人多半並不在意，因此需要嚴加斥責，以引起他的注意；相反犯下大錯時，傻子也知道自省，因此不必再去給予嚴厲的批評了。
“海因裏希法則”告訴人們，通過對事故成因的分析，可以使人少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態。
80/20法則
美國質量管理大師約瑟夫·朱蘭（Josephjuran）說：“80%的業務來自20%的顧客。”這就是通常被稱為“80/20法則”的格言。
20世紀30年代末，在底特律的一間汽車組裝廠，朱蘭就缺陷如何進入生產係統的問題進行了研究，並得出結論：80%的問題是由20%的係統引起的。
他把這一現象稱為巴雷托法則（ParetoPrinciple），以紀念意大利經濟學家維利弗雷多·巴雷托（VilifredoPare-to），巴雷托曾觀察到，意大利80%的財富被20%的人擁有。
朱蘭進一步將該理論應用到其他商業方麵：80%的利潤由20%的雇員創造；80%的成本由公司20%的部門產生；最後，800-/0的銷售額來自20%的顧客。
精確的百分比不那麼重要，關鍵是原則：一小部分顧客通常帶來一大塊不成比例的銷售，這些顧客頻繁購買，或大量購買，或兩者兼備。比如：有小孩的家庭會購買大量洗衣粉；大批量製造商要比小批量製造商定購更多的原材料和元件等等。
因此，這條法則在理論上基本正確，問題是如何運用它。朱蘭在對該法則的論述中，使用了兩個關鍵術語，他把多數人（即80%的顧客）稱為“有用的多數”（usefulmany），沒有這些人，公司會遭受損失，但仍能生存下去；他把200-/0的少數人稱為“關鍵的少數”（vitalfew），即使隻失去少量這部分顧客，公司也會陷入困境。
有兩種策略可供選擇，第一種是把注意力集中於“關鍵的少數”，並逐漸甩開其他顧客。然而，這會導致企業把所有雞蛋都放在一個籃子裏。當顧客需求改變時，企業就會自食其果。
幾年前，福特（Ford）和通用汽車（GeneraIMotors）決定，集中發展利潤豐厚的運動型多用途車。如今由於全球範圍內汽油漲價以及人們環保意識的增強，消費者對該車型的需求迅速下降。福特和通用都忙於尋找替代策略，同時也在虧錢。
另一種策略是，針對不同顧客群體采取不同方法，這要求市場營銷人員接近關鍵客戶。鼓勵他們加大消費力度，同時也要接觸邊緣顧客群體，鼓勵他們也多花錢。
這一策略有助於增加利潤，並減輕對少數顧客群的依賴。英國超市集團特易購就是這樣做的，它用不同的方法吸引不同的顧客群，讓他們更離不開特易購。結果，特易購的銷售額占英國所有商店銷售總額的7%。
某些情況下，專注“關鍵少數”，放棄其他顧客的做法可能是正確的，但做這樣一個決定決不輕鬆。在這麼做之前，要想一想得到那些顧客多麼不容易，然後記住，如果放棄這些顧客，以後再要把他們爭取回來就需要花費雙倍力氣。