我們想象有一個很大的飛輪，直徑30米，高1米，重50噸。這個飛輪就是你的企業，你帶領一班人馬來推這個輪子。你的任務是把飛輪推得盡可能的快，就好像你要把公司運轉起來似的。剛開始的時候，輪子是靜止的，你要費九牛二虎之力，才能讓飛輪移動一丁點。但是你沒有放棄，繼續使勁的推，兩天之後，輪子轉了一整圈，並且轉得稍稍快了點。你繼續推，飛輪轉的速度繼續加快。兩圈、三圈、四圈、五圈……輪子越來越快，越來越快，最終在某一點上，你說不清的某一點，你隻要用輕輕的一推，輪子就可以轉得飛快了。你的力量沒有增加，但是輪子的速度卻飛快。這就是“飛輪效應”o這就是中學時代學過的物理——能量守恒定律。施力者同時也是受力者，當你不斷往一事物持續施力的時候，到一定階段，狀態一定會改變，不是施力者，就是受力者。
這一原理告訴我們，在每件事情的開始都必須付出艱巨的努力，才能使你的事業之輪轉動起來，而一旦你的事業走上平穩發展的快車道之後，一切都會好起來。萬事開頭難，努力再努力，堅持再堅持，光明就在前頭。
神州數碼在嚐試向IT服務業的戰略轉型的過程中，在最初階段也是遇到了重重磨難，員工思想觀念轉變、利益平街等問題都難以解決，2002年甚至發生了嚴重的管理團隊流失現象，連神州數碼的總裁郭為都曾經動搖過，懷疑自己的戰略轉型方向是否正確，但是，堅持讓公司熬過了一次又一次的危機，並最終取得了階段性的勝利。如今，神州數碼銷售總額突破200億、利潤翻番、成為中國IT服務的領先品牌、業務流程基本實現電子化。在深度概括成功的經驗時，神州數碼總裁郭為說：
“對於戰略轉型，我有兩點體會：其一，轉型能否成功，最終取決於企業是否真的看清楚了所選的方向，這是決心和信心的來源。其二，要堅持。在遇到各種困難和挑戰時，唯有堅持才能笑到最後。”
飛輪效應的反麵是“死亡循環”，陷入死亡循環的企業同樣想實現戰略變革，但是它們缺乏足夠的執著去產生飛輪效應。它們以一種狂躁的熱情去推動變革，想一口吃成個大胖子。它們的戰略隻有一個方向，一旦遭遇到預料之外的挫折，馬上轉向另一個方向——失敗之後不是進行很好的反思，而是換個新的CEO，換一種策略，開始新的改革運動——繼續失敗……於是，這個企業就進入了“死亡循環”。
20世紀80年代早期的華納蘭博特公司就是一個典型的“死亡循環”的例子。
1979年，華納蘭博特公司告訴《商業周刊》，它們要作消費產品的領導性廠商。僅一年之後，它的目光就轉向了醫療保健行業。到1981年，它開始多元化。不久，它的主業又轉回到消費品。在1987年，它開始宣稱要和默克製藥競爭。90年代早期，由於政府醫療改革方案遲遲沒有通過，它又開始了多元化。在1979年到1998年期間，華納蘭博特公司換了三個CEO，每個CEO都實行一個新的戰略，而不是繼承前任的戰略。最終到2000年，這家公司被兼並了。
俗話說：“堅持就是勝利”，要取得勝利就要堅持不懈地努力，飛輪效應對於一個公司或者一個人來說，它的借鑒意義在於：所有的夢想和希望都初現端倪，隻要我能夠加一把力，再堅持一會兒就好了。原始的積累是艱辛的，但是前途是光明的。
蝴蝶效應蝴蝶效應是指在一個動力係統中，初始條件下微小的變化能帶動整個係統的長期的、巨大的連鎖反應。
美國氣象學家愛德華·羅倫茲（Edward.Lorenz）1963年在一篇提交紐約科學院的論文中分析了這個效應。“一個氣象學家提及，如果這個理論被證明正確，一個海鷗扇動翅膀足以永遠改變天氣變化。”在以後的演講和論文中他用了更加有詩意的蝴蝶。
對於這個效應最常見的闡述是“一個蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可以導致一個月後德克薩斯州的一場龍卷風。”
蝴蝶效應通常用於天氣、股票市場等在一定時段難於預測的比較複雜的係統中。
此效應說明，事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。正如西方諺語所說：
丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。
從科學的角度來看，“蝴蝶效應”反映了係統的長期行為對初始條件的敏感依賴性。在係統中，初始條件的十分微小的變化經過不斷放大，會對其未來狀態造成極其巨大的差別。
1986年5月12日，當美國“挑戰者”號航天飛機載著人類征服宇宙的希望騰空升起時，就因為一塊小小的價值僅7美元的橡膠墊片出現問題，67秒後，在數十億電視觀眾的眾目睽睽之下，5億美元的航天飛機連同7名宇航員的生命灰飛煙滅了。
這就是蝴蝶效應在工作中所帶給我們的啟示：任何一個小小的失誤，都可能釀成一場大的悲劇。