這個故事說的是，商王紂叫人做了一雙象牙筷子。他的叔父箕子看到了十分擔心，因為他覺得象牙筷子肯定不會和土製的器皿在一起使用，必然是用犀牛角和玉做的杯子。象牙筷子和玉杯也不可能會用來盛普通的豆蔬菜類，那麼必然是用來盛山珍海味。既然吃的是山珍海味，肯定不會穿粗布短衣在茅屋下用餐，肯定是綾羅綢緞的衣服無數，房子做得很高大堂皇。箕子認為這樣下去就會不得了，而結果五年後，紂果然像他預見的那樣亡國了。
現實生活中，狄羅德的苦惱恰恰也是我們經常遇到的，尤其是在企業運營的過程中，這種執著於配套的情況總是時有發生。近年來企業變革的呼聲不斷，也往往要求“人、財、物”等相應條件的配套，造成了許多企業被“變革”這件“睡袍”牽著鼻子走，結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”。不管是企業變革，還是其他方麵的管理手段的引進或新技術的運用，從來都應該強調活學活用和因地製宜，而非盲目地克隆。事實上，講究一種絕對的配套，充其量是理想主義的狄羅德，或者說是形式主義的“睡袍”。在企業裏，我們經常提到產品的配套、人才的配套，抑或管理製度的配套，其實都是從係統角度出發的。但是狄羅德先生對睡袍的配套，卻是為了一味迎合睡袍而改變原有的設施，其結果隻能導致自己被直線式（非係統）思考所牽製。或者說狄羅德沒有擺正兩者之間的關係，置室內家具不顧，讓睡袍喧賓奪主。如果在企業裏推行新政策，是不是老的一套規定都要全盤否定呢？我們想，還是悠著一點，選擇循序漸進式的磨合會更好，省得像狄羅德一樣被脅迫了。大凡事物能配套固然很好，不配套也未必是核心的問題，關鍵要在係統思考下獲得平衡。
管理學家彼得·聖吉認為，有經驗的管理者，對於複雜的係統，大多有他們無法說明的豐富直覺。顯然，狄羅德是缺少這種直覺的，否則他不會因為睡袍而找不著北。正如許多管理者意識到目標偏移或正常程序被破壞，卻無法解釋企業困境是因配套不足，還是自我設限更深的緣故。或者，狄羅德可能感覺到把焦點放在尋求為睡袍配套的檔次上，反而掩飾了較深層次的脅迫感。總而言之，為配套而配套是一種很不理智的行為，我們在管理實踐中必須要時刻警惕。
鏡麵效應物理光學原理中的“平麵鏡成像”原理可概括為以下三點：物在平麵鏡中成虛像；像和物關於鏡麵對稱，即像到平麵鏡的距離與物到平麵鏡的距離相等；像與物大小相等。
將這一現象引入到企業發展與員工心理變化當中，就被稱為“鏡麵效應”。
企業發展的鼎盛時期，員工的流失率反而高於企業創立之初，企業發展穩定時期，員工的離職率反而高於企業困境時期；另一方麵，企業發展的攻堅階段，員工的貢獻及創造激情反而高於企業發展的穩定時期，並且，同期員工的激勵方式和效果，前者明顯也優於後者。由此引發的思考和結論基本上可深度概括為：企業發展態勢和員工心理幾乎不成正比，而是成反比，從某種意義上分析結構呈反麵對稱。
當企業處於創業初期、受到挫折或是經營和發展處於“低穀”時，企業與員工的距離很貼近，即員工顯示出很強的責任感和凝聚力，在人力資源管理領域表現為：員工跟隨企業創業和克服困難的自覺性、積極性很高，員工與企業形成很強的合力，管理者除了向員工明示企業的發展方向，不必花太多精力用於員工的激勵，員工不太計較企業暫時給予的回報，員工對企業賜予理解和支持態度，員工滿意度盡管不明確但處於理想狀態，員工流失率、離職率較低。相反，當企業處於經營穩定期、發展鼎盛期，企業與員工之間的距離相對疏遠，即員工的責任感和凝聚力減弱甚至萎縮，表現為：員工自主貢獻的熱情降低，安於現狀或要求企業給予的報酬和提供的福利逐步“加碼”，人力資源管理在員工的激勵方麵壓力很大，企業雖然麵臨更好的發展機遇但進步不再明顯，員工與相關行業員工的攀比嚴重，員工滿意度不高，一些核心人才出現“跳槽”的現象和離職傾向。
A公司是一家生產熱軋帶鋼的企業，公司成立於1995年，籌建期人員規模不足五十人，核心技術人員約十人，主要集中於軋鋼工藝、電氣、機械等方麵，且均為在該行業較有影響的人員。因屬於加工製造業，公司投資大、周期長，籌建及試生產期技術人員待遇及工作環境都較差，但是，這時期員工的貢獻熱情是讓人歎服的，這也是當時該企業不到兩年便順利投產，趕上市場，並將多項新工藝及節能措施首次在同行業采用的重要原因。
從1997年開始，A公司生產與銷售一路攀升，到2000年，公司經營趨於鼎盛時期，令同行業無法企及，特別是新型的合金帶鋼產品迅速占領了市場，為企業獲得了更大的贏利空間。不幸的是，2000年7月，一位工藝工程師的“跳槽”，徹底暴露了近幾年來隱藏的人力資源管理的問題，在企業快速發展的同時，員工的積極性卻在“萎縮”，從核心技術人員到普通員工對企業呈現了更多的不滿，有對企業給予回報的責難、有對自身發展的擔憂，員工的向心力與凝聚力在消退。