企業管理者不得不“轉向”，在員工激勵方麵作了些“大動作”，如推行期權計劃、加大核心人才的福利與報酬投入，但收效甚微。到2001年，當初籌建期的核心技術人員留下僅兩人，不計算普通員工，技術、經營人才流失率達30%以上。
或許有人將這“歸罪”於A公司的人力資源管理缺乏“警覺”，或者是單純的企業發展盛衰的自然規則，但就在該企業想方設法進行員工激勵的同時，員工卻義無反顧地離職，企業處於良好的發展態勢和麵臨難得的發展機遇，而員工卻激情萎縮這一反差卻是引人深思的。無獨有偶，武漢一家通訊製造企業提供的相關員工流失數據，和企業發展過程中員工的一些心理狀態的信息也印證著這一反差。
B公司從成立到現在已將近十二年時間，由於受國外及國內大牌企業的競爭，十多年來，公司的經營和發展一至較平緩甚至出現過一些波折，特別是1998年公司還一度出現經營“低穀”，但是因為受整個通訊行業迅猛發展的衝擊與帶動，2000年到2001年，從公司的產值、銷售額、利潤等指標可以看出，是公司發展最好的時期，且讓企業引以自豪的“人均利潤率”一躍為國內同行業之首。但讓人詫異的是，人力資源部門提供的這兩年的核心人才（技術、銷售、管理人才）的流失率也達到了曆史最高，分別為28%和32%.
更讓B公司人力資源部門不解的是，企業發展好了，應該是福利和報酬體係更完善、更優越了，但員工似乎“胃口”越來越大、愈來愈不好“侍候”了。員工的積極性這時反而成了公司進一步發展的“瓶頸”。
企業發展與員工心理形成如上所述的鏡麵效應，並不是一種偶然，從對具體的例證與分析剖析我們可以從企業、員工及外部環境因素四個方麵找出具體原因。
1.企業在人力資源管理方麵的“盲點”
（1）企業在創業之初和企業困頓時期，往往急需適用的人才來“打天下”或“解燃眉之急"，因而對人才、人力資源十分重視，但企業一旦步人正軌，直至獲得長足發展，無意中逐漸疏忽了對人力資源的關注，導致企業在主觀方麵疏遠了員工。
（2）企業過於“短視”，隻看到了部分人力資源或少數核心人才目前的作用，缺乏對公司整體人力資源的統籌，也沒有對人力資源進行深度挖掘和培養，導致“重點而不重麵”，使企業在人力資源管理與開發方麵始終不能形成重視人力資源開發的氛圍，員工與企業關係鬆散，特別是在企業發展到一定時期，員工認為企業不能對大多數員工“知恩圖報”，因而員工對企業信賴度降低，企業與員工之間關聯弱化。
（3）企業沒有關注核心人力資源的市場價值，沒有去主動“狙擊”外部、甚至同業競爭者對企業核心人才的“誘惑”，員工因受外力吸引而開始疏遠企業。這也是導致部分核心人才離職後反而成為企業競爭者的重要原因。
2.企業在人力資源管理方麵的“誤區”
（1）有的企業對核心人才缺乏持續有效的激勵，當企業發展到穩定或鼎盛時期就“高傲自大”，認為隻要企業發展好，不怕引不來或留不住“金鳳凰”。
（2）沒有主動、深入地了解員工個人發展需求，不能從員工立場出發，為優勢人力資源“量身定做”職業生涯規劃。導致部分核心人才錯誤地認為企業發展到鼎盛時期，個人的職業發展也將到了“盡頭”。
3.員工心理與企業發展的不同步和個人需求的變化
員工心理與企業發展的不同步表現在：
（1）在企業創業或攻堅階段，員工自主貢獻的熱情很大程度上來源於對企業發展前景的企求和願望，但如果到了企業發展的穩定和鼎盛時期得不到企業的追償或公正回報，員工心理會產生落差，因而貢獻熱情不能再隨企業發展而遞增或持續。
（2）員工在企業發展中也逐漸意識到了自己在某專業、某行業的位置，對工作經驗、理論及實務水平的價值有所掂量，對自身“含金量”越來越有信心，開始不局限於本企業的崗位，對外界更具挑戰性的工作產生興趣，心態慢慢遊離於企業。
個人需求的變化表現在：
（1）隨著員工工作閱曆的豐富、知識的增長、物質生活的滿足，員工的需求向上邁進。如果企業沒有及時根據員工需求進行激勵，員工便會對在企業的發展感到失望，不能持續支持企業的發展。
（2）企業發展過程中，特別是在企業出現良好經營業績的情況下，員工會相應提出多方麵、高層次、高檔次的個人需求。如果企業不加重視並盡可能滿足，員工的貢獻激情也會大打折扣。
4.外部環境因素的影響從人力資源角度來理解員工這一概念，我們已不能單純將其視為企業的雇員，而應將每位員工都視為社會資源的一分子，所以外部環境無時不在影響企業的每一位員工。