首先，企業的核心人力資源也多是社會的高價值資源，社會、同業者同樣對這部分資源有很大需求。難免有的員工“這山望著那山高”，對企業的報酬和福利過分挑剔，與同行業或其他企業相互攀比，對企業表現出不理解或不滿情緒。
其次，企業發展的同時，更加提升了核心人力資源的價值，所以外界對這部分人力資源的估價會愈來愈高，這也就是優秀人才難以安於現狀的“誘因”，是引發“人才爭奪戰”，核心人力資源流失的重要原因。
最後，企業發展態勢良好時期，員工的優越感要優於企業經營的低落時期，這時員工對外充滿自信，外界也對企業員工持較高的認可態度。這樣使得員工“疏於企業而親近社會”。
“鏡麵效應”影響著企業的凝聚力和向心力，是企業進一步發展的製約因素，要消除“鏡麵效應”，除了全麵尋求其形成的原因以外，就必須“對症下藥”，順應企業發展的方向，牢牢抓住員工心理，持續且最大限度地激發員工的貢獻熱情，使員工與企業緊密聯係為一體。具體應注意以下幾方麵：
1.持續激勵，及時回報
企業在創立之初，因良好的企業發展前景吸引或聚集了一批核心人才，這部分人才很大程度上影響企業的發展方向和速度，同時，這部分人才也多在不知不覺成為企業核心人力資源。因此，要注意對這部分人才的激勵、保持和發展。特別是對這部分員工在創業和攻堅階段的貢獻，要在企業發展穩定階段給予追償。這不僅是穩定這部分人才的基本手段，也為後加入企業的員工樹立表率：隻要是為企業作出貢獻的，定會得到企業持續的回報。
2.重視溝通，顯示尊重
企業在創業時，因麵臨新環境，要解決許多新問題，企業管理者與核心員工甚至全體員工之間溝通頻繁，同樣，當企業遇到外部挑戰和挫折，要克服困難，企業也有求員工出謀劃策、獻計獻力，顯示出一種群策群力的積極氛圍，員工普遍感到受重視、受尊重。但企業發展到一定階段時，企業經營管理事務龐雜，人員規模擴大，員工溝通也不如以前直接、經常，企業對員工的態度與員工對企業的反應無法及時雙向交流。因此，企業與員工越來越疏遠。所以，企業要主動與員工溝通交流，及時了解員工的思想動向，大範圍、深層次地“團結”員工。
3.澄清誤解、主動規劃
企業發展的鼎盛時期，員工若出現自我發展再無路可走的思想傾向，無非會出現兩種情況，一則員工離開企業另謀發展，再則積極性挫敗，對企業發展無法作出新貢獻。所以，企業應未雨綢繆，主動為員工作好職業生涯規劃，特別是核心人才在企業發展鼎盛時期的職業規劃，要消除員工在企業成功後自身發展的顧慮，澄清部分員工認為企業的發展與自身發展不相關聯的誤解。
4.放眼四周、斬盡誘因
員工思想渙散，心態遊離企業，在很大程度上受諸多外部因素的影響，特別是在當今自由開放的人才及就業環境中，大部分員工都不會放棄企業以外更好的發展機會，特別是對部分高價值的人力資源，即緊俏人才，外界的誘因繁多且吸引力大，所以企業要時刻關注這部分人力資源價值的變化，及時調整保持和激勵的對策，有效防止被“挖牆角”，並使員工安心隨企業一道發展和提高。
企業發展與員工心理的“鏡麵效應”雖然還不足稱為企業人力資源管理的重要課題，但如果企業不認識到這一現象對自身發展的反作用並及時消除，其後果勢必不言而喻。
第一印象所產生的作用稱之為首因效應。人在交往中給對方留下的第一印象的好與壞，關係到今後人們對其評價如何，它往往決定著今後人際交往和人際關係。
心理學家曾經做了這樣一個實驗：讓學生評價一個人，把學生分成兩組，第一組先看介紹這個人內向的材料，然後再看介紹這個人外向的材料；第二組恰恰相反。結果是第一組大部分評價他為內向，第二組評價的多為外向，這種現象被稱為首因效應，又稱第一印象。它是指第一次接觸陌生人或事物形成的印象，起到了先人為主的作用。
有這樣一個關於首因效應的故事：
一個新聞係的畢業生正急於尋找工作。一天，他到某報社對總編說：“你們需要一個編輯嗎？”
“不需要！”
“那麼記者呢？”
“不需要！”
“那麼排字工人、校對呢？”
“不，我們現在什麼空缺也沒有了。‘“那麼，你們一定需要這個東西。”說著他從公文包中拿出一塊精致的小牌子，上麵寫著“額滿，暫不雇傭”。
總編看了看牌子，微笑著點了點頭，說：”如果你願意，可以到我們廣告部工作。”
這個大學生通過自己製作的牌子表達了自己的機智和樂觀，給總編留下了美好的“第一印象”，引起其極大的興趣，從而為自己贏得了一份滿意的工作。