馬蠅效應
沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。馬蠅效應給我們的啟示是：一個人隻有被叮著咬著，他才不敢鬆懈，才會努力拚搏，不斷進步。企業也是這樣。
1860年，林肯當選為美國總統。一天，銀行家巴恩到林肯的總統官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選人您的內閣。”“為什麼？”林肯奇怪地問，巴恩說：“因為他是個自大成性的家夥，他甚至認為他比您偉大得多。”林肯笑了：
“哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多？”“不知道，不過，您為什麼要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們全部選人我的內閣。”
事實證明，蔡思果然是個狂態十足、極其自大、而且妒忌心極重的家夥。他狂熱地追求最高領導權，本想入主白宮，不料落敗於林肯，隻好退而求其次。想當國務卿，林肯卻任命了西華德，無奈，隻好坐第三把交椅——當了林肯政府的財政部長。為此，蔡思一直懷恨在心，激憤不已。不過，這個家夥確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方麵很有一套。林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。
後來，目睹過蔡思種種形狀、並搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農村長大的嗎？”那你一定知道什麼是馬蠅了，有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農場裏耕地，我吆馬，他扶犁，偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地裏跑得飛快，我們差點都跟不上它。到了地頭，我才發現，有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落在地。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。
我的兄弟說：‘哎呀，就是因為有那家夥，這匹馬才跑得那麼快。’然後，林肯意味深長地對雷蒙頓說：“現在正好有一隻名叫‘總統欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那麼，隻要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力，使他成為美國曆史上最偉大的總統之一。
某種程度上說，企業組織類似於馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又是能力超強、充滿質疑和變革精神的員工，就是企業中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難於管理。
“如果把馬蠅看做是對組織的一種刺激，那麼IBM公司確實也有很多這樣的員工，因為IBM公司的核心理念之一就是‘創新’。要創新，就必須要有這樣的員工來經常刺激整個組織。”IBM華東區人力資源經理薑雅玲曾說過，“IBM不會簡單地將這樣的員工當做問題員工。”
“馬蠅也要分兩種，有的馬蠅會傳染疾病。”薑雅玲說，“個性化員工也要分兩種，應區別對待。IBM每年都要與員工簽訂一份《員工行為準則》，其中包括遵紀守法、誠實、正直等。那些違反了行為準則的馬蠅，比如作假的員工，會通過正當程序被IBM辭退。”
IBM一直宣稱，它尋求的是最“合適”的員工。在“合適”這個標準中，除了工作能力強這個硬指標外，還包括更多的軟指標，其中最為重要的是，員工必須認同IBM的核心價值觀，比如：成就客戶、創新為上、誠信服務以及必勝心、執行能力、團隊精神等。在認同IBM價值觀的大前提下，那些個性化很強的員工也都可以得到支持和培養。
有一個經典故事經常被管理界引用，這個故事來源於新近翻譯出版的IBM商業魔戒三部曲之《小沃森傳》中：
1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁。一天，一個中年人沮喪地來到他的辦公室，提出辭職，因為他原來的導師柯克和小沃森是競爭對手，他確信小沃森主政後會把他擠垮。這個中年人就是曾任銷售總經理的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。沒有想到，小沃森對他笑著說：“如果你有才華，就可以在我的領導下展現出來，在任何人的領導下，而不光是柯克！現在，如果你認為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應該留下來，因為這裏有很多機會。”伯肯斯托克留下來了，並在後來為IBM立下了卓著功勳。小沃森說，“在柯克死後，留下他是我最正確的做法。”事實上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他並不喜歡但卻有真才實學的人。
這個故事體現的精髓，後來構成了IBM企業文化的一個重要營養來源。“吸引、激勵、留住行業中最好的人才”，如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個角度來說，伯肯斯托克是IBM曆史上一隻很大、很厲害的馬蠅。