2.參與決策的員工之所以能做好日常決策，能從公司或部門那兒直接獲取準確信息也是重要因素。不願意與他人分享信息或不讚同員工參與決策的管理者，通常都是要麼抱怨員工，要麼就是自身難以作出好的決策。
員工要作出有創造力的、好的決策，必須能得到準確的、及時的信息。如果管理者能夠及時提供信息，並且對員工表示出相信他們有能力做得很好，他們往往會作出有效決策。
3.參與決策的員工會把作出決策當作自己的切身責任，有了這種責任，即便決策實施在後期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉機。每個有責任心的人都會如此。員工參與決策，會使企業成功的機會大為增加，即使決策中的某一部分對部門或公司有失遠見或沒有價值，小組的所有成員也會盡心盡力，不讓它與期望的有所偏離。
4.參與決策的員工將更會注意如何培養自己解決遠景發展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理上的某些不合理問題。以往，因為員工沒有參與企業決策，經常有這樣的評論“這又不是我的決定”、“這是誰的聰明主意？”、“一百年這也無法實行”。
上述這些言論說明了兩點：第一，員工對此決策壓根兒不滿；第二，決策失誤，決策者對它能否成功本來就沒有把握，使員工有了埋怨對象。
5.員工參與決策時的精神與動力，在組織內顯得頗為重要。人們若是參與了決策，就會知道自己對公司或部門的成功起著重要作用。而一旦認識到自己的重要性，對工作就會有忘我精神、極大的熱忱和不懈的動力。
6.參與決策的員工作出的決策，若能對工作有很強的推動力，管理者就有了閑暇致力於部門的發展性問題。就像怎樣使公司或部門進一步也發展壯大，取得更卓越的成績之類的關於公司遠景發展方向的問題，管理者也可放心讓員工處理。這樣，管理者將會有機會去研究顧客的需求與不滿正發生什麼樣的變化。有了這些新信息，企業管理者也可組織一下討論：例如隨著顧客需求的變換，市場將會出現什麼轉變？另外，管理者也將有充裕的時間考慮有關改善工作程序和工作方法等問題。
美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克·威爾士接任總裁後，認為公司管理得太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉”。為此，通用公司實行了“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。自實行“全員決策”製後，公司的工作在經濟不景氣的情況下取得了較大進展。
韓國精密機械株式會社實行了“一日廠長製”這一獨特的管理製度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，要依據批評意見隨時糾正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長製”後，工人的向心力增強，工廠管理成效顯著，開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。
發動員工參與決策，聽起來簡單，實際工作中，要注意以下問題：
管理者要充分信任員工，親自與他們分享信息，相互溝通。這樣才會使他們有好的決策。這也是“信任”與“不信任”職工的分界線。如果你信任員工，就要與他們分享信息並允許他們作出決策。這樣，就會發現他們的決策通常都相當好。萬一決策不好，也可以對他們進行建議、輔導、培訓，引導他們作出另一個決策。
管理者要寬容大度。允許員工參與決策，就要寬容，因為他們不一定總是能做得完美無缺，這時要幫助他們，當他們有了過失，要從內心去諒解。有領導者的信任，職工在參與的過程中出現失誤，也會潛心地學習和改正，不再發生類似問題。
波克定理美國莊臣公司總經理詹姆士·波克說：“隻有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。”
南山集團是山東省龍口市東江鎮一處村企合一的大型國家級企業集團，改革開放前隻有260戶、800人，人均不到一畝薄地，到目前，已經擁有總資產150多億元，村民6700人，員工3.6萬名，企業40多處，涉及毛紡、鋁業、電力、旅遊、教育等十幾種產業，在全國鄉鎮企業500強中位居前列。
說起南山集團的成功，離不開兩大法寶：一是批評、二是爭論。領導班子成員、廠長經理，每天早晨集中到集團辦公室開碰頭會，彙報工作不準表揚自己，更不準讚揚領導，隻講問題，講辦法，領導深度概括隻批評，不表揚。南山最怕的不是批評，而是宣傳表揚，南山集團董事長宋作文有句名言：“一邊跑一邊喊的人跑不快”，“不該你得的榮譽你得了，很危險”。在南山，爭論的是民主決策的過程。