加拿大學者Meyer與Allen將員工對企業組織的承諾定義為“體現員工和組織之間關係的一種心理狀態，隱含了員工對於是否繼續留在該組織的決定”。“在這裏，員工的組織承諾被分為三個層次：延續承諾、感情承諾和規範承諾。”
1.延續承諾
主要是指員工對離開組織所帶來的損失的認知，是員工為了不失去多年投入所換來的待遇而不得不繼續留在該組織的一種承諾。從員工角度來講，這是一種相對被動的承諾，在某種程度上來講，這種承諾包含有員工的不情願心態，員工對企業進行的承諾更多的是傾向個人的物質利益角度考慮。
2.感情承諾
主要是指員工對組織的情感依賴、認同和投入，員工對組織所表現出來的忠誠和努力工作，主要是由於對組織有深厚的感情，而非物質利益。這是延續承諾的進一步加深，員工對企業之間是有情感認知的，員工對企業的忠誠和努力，是出於員工對企業的肯定和熱愛。
3.規範承諾
主要反映的是員工對繼續留在組織的義務感，它是由於受到了長期社會影響形成的社會責任而留在組織內的承諾。這類承諾主要體現在老員工身上，一直以來為企業的努力，讓其與企業更加緊密地聯係在一起，他們認為企業的發展與自己的發展是共同的，他們有義務為企業的發展做出努力。
員工對企業的倫理不應該僅僅局限於員工對企業應盡的雇員責任上，也應當超出員工對企業忠誠的層麵，因為忠誠僅僅表明了“願不願”，隻有上升到員工承諾層麵，才能體現“能不能”和“讓不讓”。員工對企業的承諾應該不僅僅是基於物質的承諾，更應該是基於情感和義務的一種承諾。這也從一個層麵上體現了，企業對員工的管理方式，也要從以往的“以物為本”轉化為“以人為本”，更多的從員工的需求角度來考慮人性化的管理方式，讓員工對企業的倫理上升到內化規範層麵。
【資料卡】
從勞資糾紛到員工關係管理
近期某大酒店發生了一些勞資糾紛。從一個員工追討加班費到十八位員工集體追討，從追討加班費繼而到員工提出追討探親假。這些員工爭取權益的活動，作為一個具有四五百人的五星級大酒店來說，本來也不足為奇，問題在於員工沒有向酒店管理層提出過正式的或書麵的要求，也沒有員工與公司管理層正式協商，而是直接跳過公司管理層上告到勞動局，其中加班費一案又進一步告到法院。這到底是員工的問題還是酒店管理層的問題，我們不能片麵地指責一方。
由此看來，酒店的員工關係管理是有所欠缺並需要加強的，因為在這次事件中酒店一開始就沒有很好地了解員工的需要，了解員工的心理並製定出相應的解決問題的辦法。在十八位上告員工中，有一大半是在酒店工作了5年以上的老員工，這說明酒店對員工還是很有吸引力的，起碼能夠留住員工。但留住了員工，卻沒有留住員工的心。員工不愛企業，不以企業為榮，損害了企業的聲譽。員工的工作滿意度、敬業度與對企業的忠誠度和歸屬感可想而知。
隨著國家勞動人事改革和外資企業在中國的蓬勃發展，員工關係管理和勞動爭議處理正越來越受到社會的關注，並已經成為人力資源管理的重點和難點。如何恰當運用勞動法規保護公司和員工雙方的合法利益，避免勞資衝突，已經成為人力資源管理人士和各級勞動與社會保障部門的工作重點。
員工關係管理中一個典型的案例是：員工持股多達55%的美國聯合航空公司，居然會因為員工反對以減薪渡過難關的方案而被迫申請破產保護。2002年12月，美國聯合航空的管理層和機械師工會舉行了非公開談判，希望代表1.3萬名機械師的工會同意減薪方案，結果卻遭到拒絕。員工關係的僵局最終將美國聯合航空逼上了破產保護之路。
為更好地平衡企業的員工關係，優化人力資源環境，降低勞資之間的矛盾，不少企業，尤其是一些大企業，設立了員工關係經理或員工關係專員的職位。如沃爾瑪、雅芳、IBM、寶潔等，都有自己的員工關係經理，專門負責做好員工關係管理工作。而有效利用員工關係管理，不僅能降低企業成本，提升公司品牌，還能增強對新人的吸引力，幫助企業贏得人才、留住人才。更為重要的是，做好員工關係管理工作，還能使企業管理和業務運作效率大幅提升，從而讓企業保持持續的競爭優勢。從以下一段摘自《深圳商報》的報道可能能給我們一些啟示：
“萬科物業公司有一個與眾不同的崗位：員工關係專員。你可別小瞧這個崗位，它必須經過600多名員工投票選舉產生，其主要職責是協調員工關係，反饋員工心聲。何豔蘋小姐在這個崗位已經幹了兩年多了。她告訴記者，由於公司嚴格執行國家《勞動法》等法律法規，自覺維護員工合法權益，她在這一崗位兩年多來，受理最多的是員工們就政策及規章製度方麵的谘詢，投訴內容少之又少，工資和勞動合同方麵的投訴更是為零。員工們把‘員工關係專員’當成自己的知心人，何豔蘋更是把這一崗位當作溝通協調決策層和普通員工關係的紐帶。”