素質精良的CEO們一直都是最前端管理學思想的實踐者。資本規模和企業價值是CEO發揮領導能力的前提，賺錢是CEO是否稱職的第一要素。在眾多管理新理念中，財務管理是關鍵。隻有當企業CEO們的財務風格與整體公司財務使命相匹配，公司的資源才能得到最佳應用。
CEO隻有在根據外部市場結構、行業類型、企業內部組織結構進行有效的變革時，才能最終提升企業的市場價值，並使企業保持可持續性增長，避免隨著不同的市場周期產生意外性波動。其實，企業賦予CEO的財務使命歸根結底是由盈餘差決定。對於正盈餘差的企業，他可能是掠奪者，主要表現為高價值增加和低資源利用，使公司能快速成長提高利潤，花旗集團的桑迪·韋爾就是掠奪者的領導者；或者是初創期的投機者，利用高價值增加及適度資源成本獲得穩定的成長，吉列公司的吉姆·基爾茨是這方麵的代表；還有一種是套利者，表現為盡量減少資源使用，並獲得適度的價值增加，這種企業通常在初創期增長緩慢，在這方麵，默多克就是一例。
對於零盈餘差的情況，有些公司領導風格像創投者，他們通常麵臨高價值增加與高資源利用，卻無法維持一致的成長盈餘，這種企業是在波動中成長的；平價商則表現為低的資源利用與價值增加，世通公司的伯納·埃伯斯是這種類型的代表；當然也有些領導者在資源與價值增加之間並沒有一副明確的杠杆。
與正盈餘差形成對照的是，那些傾向於負盈餘差的CEO們，或者是重商主義，他們給企業帶來的價值增加很低，資源利用卻很高，導致公司麵臨倒閉，前泰科公司CEO丹尼斯·科茲洛夫斯基就是一例；當CEO傾向於適度的資源利用，但價值增加量卻很低時，他們將是交易商，這時企業就會麵臨利潤緩慢下滑，福特CEO威廉·福特就是這種財務風格CEO的代表；關係型企業則因為高資源利用與適度的價值增加而使公司可以短暫獲利，不過長期則出現負成長，AT＆T公司的羅伯特·艾倫在他擔任CEO期間就是這一類型。
其實，以盈餘差為標準的分類看起來比較複雜，但是它的確反映了公司資本的引擎。當領導者可以持續創造現金，並增加企業產品和銷售時，企業就可能產生穩定發展的軌跡。然而，並不是所有的CEO都明確自己的財務使命而采取注重盈餘或短期增加赤字的政策，他們可能是混亂的狀態，不明確公司短期利潤為正或者為負對他的計劃意味著什麼，這種情況是比較危險的。因為從長期來看，這種CEO不能為公司創造利潤。