1. 不同的發展策略
浪潮信息認為服務器是網絡的核心產品，隨著信息化發展和網絡化普及，服務器的利潤空間將遠遠超過個人電腦。1993年11月，浪潮信息率先推出了中國第一台服務器產品SMP2000，1996年“國家863計劃”中“國產服務器推廣和應用”項目選定浪潮承擔IA架構服務器的研發和市場推廣工作。從此浪潮服務器連續七年蟬聯國產服務器銷量第一名，2000年承擔號稱“中國服務器第一大單”的國家金稅工程“南包”，並首次超過國際同業巨頭康柏公司，與IBM、惠普同列國內服務器市場份額前三名。但是，2003年，浪潮信息被戴爾公司擠出服務器市場的前三名。
1994年長城電腦與IBM合作，成立長城國際。利用IBM的品牌效應與高端技術，結合自身的本地銷售渠道與低成本的優勢，長城國際的盈利能力迅速提高。自1997年以來，長城國際的投資收益一直是長城電腦的主要利潤來源。然而，長城電腦不斷向IBM轉讓長城國際的股份，2003年IBM在長城國際中的股份已由1994年的49%增加到80%，成為絕對控股方。
2000年長城電腦確立逐步由“以PC為中心”向“以網絡為中心”轉移的發展策略，在不放棄PC業務的同時，加大在網絡產業和軟件產業的投入與發展。2000年6月長城電腦成立“商網通”，從事軟件開發。“商網通”主要提供銀行係統集成、辦公自動化係統等產品和服務。係統集成和辦公自動化係統業務的技術含量較低，產品競爭主要是銷售能力的較量。
2001年11月，長城電腦成立“長城鼎興”，從事網絡產品的開發和應用。長城電腦希望利用原有的PC銷售平台，逐步建立起具有專業分銷能力的網絡產品分銷渠道，用較短時間占領相當比重的中低端網絡產品市場份額，成為國內網絡產品的主要供應商之一。但是，長城鼎興成立時，網絡通信產品市場需求高峰已經過了一兩年，網絡通信產品市場需求開始下降。
2000年4月，長城電腦與長城科技和深科技共同投資成立了“長城寬帶”，從事網絡基礎建設、提供寬帶接入服務及其他增值服務。寬帶網絡基礎建設投入期較長，資金需求較大，2001年長城寬帶不僅未能產生經濟效益，反而虧損1 。 89億元。2002年4月，長城電腦轉讓長城寬帶的部分股權，其占長城寬帶的股份由此前的15%降至7 。 5%。
2003年長城電腦委托神州數碼作為其PC業務的全國惟一總代理，承擔長城電腦PC業務的銷售渠道的建設與管理，以及相關產品的售後服務。
2. 選擇發展策略的依據
1999年長城電腦和浪潮信息的稅前利潤率均高於13%，2003年兩家公司的稅前利潤率均下降到7%左右。可見，兩家公司選擇不同的發展策略尚未造成兩家公司稅前利潤率的差別。
長城電腦的稅前利潤主要來自於長城國際的投資收益，而長城電腦占長城國際的股權日益減少。長城電腦利潤來源的穩定性和可靠性是我們非常關注的。
選擇發展策略時，首先需要考慮的因素是：如何保證收入和利潤來源的可靠性和穩定性。收入和利潤來源的可靠性是企業生存和發展的基礎。如果企業的主要收入和利潤來源是短期的或不可控的，企業生存和發展的基礎是不穩定的，也難以保證企業可持續發展。
長城電腦的主營業務收入連續三年下降，確實與公司的發展策略有關。
發展策略是否成功，與實施發展策略的時機密切相關。例如，長城電腦成立“長城鼎興”，開展網絡產品開發業務，時機晚了。在PC產品市場進入階段性飽和後，浪潮信息及時轉產服務器，將從事PC產品的人員與機構合並到服務器部門，搶先占領服務器市場，獲得了豐厚的利潤。
2003年浪潮信息被戴爾公司擠出服務器市場前三名。IT行業的特征在於技術更新速度快。在一定程度上，技術的領先性決定企業的市場份額。在選擇發展策略時，企業必須考慮技術的領先性。在技術水平相等的條件下，銷售能力影響市場份額。浪潮信息被戴爾公司超過，在很大程度上是由於技術和銷售問題。選擇發展策略時，浪潮信息應該事先考慮這些因素。
在長城電腦和浪潮信息的年報中，我們都沒有找到關於研發費用方麵的信息。國際IT行業巨頭的研發費用占主營業務收入的比例都在10%以上。
生命的意義在於對未來的選擇。一個正確的發展策略選擇將決定企業未來的命運。
執筆人：塗樂天 張睿臖