招式21批評下屬，對事不對人
三國之中，最會收買人心的主公非劉備莫屬。劉備在爭霸天下的過程中，經曆了無數次大大小小的戰役。這些戰役中有勝利，有失敗。遇到戰敗的時候，劉備會因為戰略不佳而給予軍師意見，或者因為人員傷亡慘重，給予軍法處置。就好比張飛，因為其魯莽的性格，經常被劉備懲罰，但是懲罰過後，劉備和軍師，以及眾將士依舊相處融洽，劉備、關羽、張飛，三人依舊是桃園三結義的好兄弟。
劉備在處罰將士的時候，沒有因為兄弟的身份而手下留情，他是真正地對事不對人，事情過後便雨過天晴。作為管理人員，就該有劉備的氣魄，無論怎樣心煩，都應該記住，訓導隻應該針對工作情況，而不是針對某一個人，要記住“對事不對人”的準則。
常言說：“金無足赤，人無完人”，任何一個人都不是不完美的、萬能的，任何人都會不可避免的犯下一些錯誤。因此，當自己的下屬做錯事情的時候，作為領導者，不論怎樣的憤怒，都應該牢記“對事不對人”。
2005年的時候，一家網絡公司迅速崛起，但是在發展的時候遇到了兩個大問題。網絡公司在麵對流量用戶的同時，還需要為其他網站提供服務。當時，該公司的負責人幾乎天天盯著服務器，麵臨的壓力可想而知。
正在這個時候，銷售部他們又談成了新的門戶網站，但新門戶希望能夠使用自己網站的搜索引擎。負責人對此事十分的頭疼，他很清楚，這個服務器運行速度會跟不上，如果再新添服務的話，極有可能造成服務器的崩潰。結果多番思索，負責人因為很多原因，還是沒去選擇合作。果然，就像他先前預料的一樣，服務器十分的不穩，最好隻得緊急下線。
為此，負責人在不安當中過了好幾天。他十分清楚，以領導人的性子，是決不允許他出現這樣大的失誤的。讓他沒有想到的是，領導並沒有因為這個重大的失誤而大發雷霆，在公司的例會上，他十分平靜地對負責人說道：“你的職責，是保證公司服務器的穩定，這件事情，你身上有很大的責任，需要好好地反省一下。”跟著話鋒一轉，說道：“現在問題的關鍵，是怎樣地解決這個問題，而不是追究責任的時候。大家趕緊討論一下解決方法吧。”
隨後，負責人在大會上說出了自己的解決方案，領導人一邊認真地聽，一邊讚許的點頭，覺得他的解決方案很好，也很全麵，很快的投入到討論當中。負責人見到這種情況，心中的壓力便慢慢散開了。在大會之後，負責人見到領導，還是會覺得很不好意思，沒想到領導人就像忘記了這件事情了一樣，主動過來跟他說道：“這個周末有空嗎？”
看到領導人臉上無盡的期盼神情，負責人樂了起來，說道：“你是不是又想將大家聚在一塊，出去玩玩？”就這樣，負責人又恢複了以往的工作熱情。
在案例中的領導者，可以用“寬容”、“仁慈”來形容，在處理事情的時候，領導者沒有一口咬著失誤不放，或者是針對負責人犯下過失的行為，他首先做的就是想著補救方案。領導者“對事不對人”地得到了員工盡心盡力的工作。
有時候，領導者可能真的壓抑不住內心的火氣，對著員工一頓發泄，但需要記住的是，火氣應該朝著事情去發泄，而不是對著員工去發泄，不能因為員工的過世扯上尊嚴、人格、個人行為等問題。假如“對人不對事”的責罰，最終會使上下級不同心，出現隔閡，為公司的發展埋下了地雷。
那麼，上級應該怎樣做到對事不對人呢？
第一，分清行為問題和自身問題。
訓導下屬，應該指責下屬的行為，而不是下屬自身的問題。比如，一個下屬在上班的時候，常常遲到，那麼隻應該指責他的行為造成問題，影響了整個企業的工作效率。而不應該隻是指責這個人自身的問題，不該說出“不負責任”或者“自私自利”的話。領導者要處罰的話，也隻能處罰他違反規章製度的行為。
第二，用溝通去化解，做到具體問題具體分析。
“訓導應該對事不對人”，這個道理說起來容易，真正實行起來可就難了。哲學裏提到，所有的事物都是矛盾的，那麼處理問題的時候就該做到具體問題具體分析，不能對自己的最終做法不負責任。企業領導要為自己說過的話，做過的事負責，不要等到事情過後才後悔，那樣也於事無補。員工犯下錯誤，肯定是無心的，有誰希望自己的工作生涯上出現汙點呢？企業領導應該把錯誤看做一種經驗，所謂“吃一塹，長一智”，下回遇上類似的問題，員工們就能輕鬆解決了。
同時，也要用交流去化解彼此的矛盾，在訓導過後，不能讓員工內心產生隔閡，帶著情緒做事，那樣隻會越做越糟，事倍功半。
第三，做到就事論事，不牽扯他人。