日本旭化成工業會社會長宮崎輝對人評價的基本思想是：對不同地位、崗位的人，應該有不同的工作考核標準。他說：“如果用社會領導的標準去要求新職工，這種評價將丟失其意義。人要依照他們各自的地位進行工作評價。”他認為，如果是科長就要按科長的標準去工作，如果是部長就要按部長的標準去工作。對新來的職工，最首要的是應老老實實地工作，當然不是隻要求簡單地完成分配給的工作，應對被分配的工作想辦法做好，努力使原本需1小時完成的工作隻用30分鍾就完成，努力使自己成為企業內工作的骨幹，使領導認為工作交給了自己最放心。
科長必須具有經營意識，不能逃避工作。部屬出現任何問題，如果科長不能承擔責任，這種人就沒有資格當科長。
如果科長把工作分為份內工作和份外工作，認為某些工作自己不管，因而也就不去了解，這種科長實際是不具備經營意識的。那麼，怎樣做才算是一個好科長呢？那就是對即使是不擔任的工作，也應熱心地去學習，因為隻有這樣才能了解企業的全貌，才能從更廣泛的視野出發，站在更高的立場上判斷問題。
宮崎輝高度評價那些得到較高的職務，但仍有更高進取心的人。他強調指出，那種逃避責任的人是絕對不能用的。他說：“這種人一次、兩次可以把責任推給他人，但時間一長，他人都會了解這種人的狡猾而無人願意與之共事。”
宮崎輝還指出，那種不努力工作的人也不能重用。因為這種人對工作不認真，想憑運氣來解決問題。須知，人的一生，好運氣隻不過有那麼一兩次，最終還是要靠艱苦努力來開拓事業的道路。對於努力工作，不怕困難，勇於進取的人才應該給予高度的評價。這種人知難而進，敢於麵對各種挑戰而不畏懼，他們是企業的希望。宮崎輝說：“企業在經營上積極開拓，正是要依靠這種人。任何企業如果進行保守經營，那實際上就是走向破產的自殺劑。”
工作有成功也有失敗。在向挑戰進攻的時候，如果失敗了，社會也就認為這個人不行，那是不對的。在挑戰麵前盡管失敗了，但應戰的人是最重要的。一次失敗了，下次再給他麵向挑戰的機會，這樣就會形成企業的職工爭先恐後地要求“我也幹”的活潑氣氛。對此，宮崎輝說：“能把這次失敗當成下次挑戰的人，才是企業中最寶貴的人。”
三、用人有謀：充分利用人才的智慧
識才好比播種，選才就像耕耘。會用、善用人才，才是真正的收獲。
如果說，沒有超前的眼光是無法識別、選對人才的話，那麼，沒有高瞻的智謀和方略，同樣不會開發和使用人才。用人之道，企業家必當謀之。
1.人是需要激勵的動物
有作為的企業家無不懂得，人是需要激勵的，所以采用各種激勵手段來調動職工的積極性和創造性是企業經營能否取得卓著成效的根本措施。
企業主管的任務就是找出激勵員工的因素有哪些。部屬是為了自己的需要和目的而工作，並非任由主管予取予求。主管應該找出員工的目的和需要，並且詳細了解這些需要和目的是否符合公司的目的。
激勵部下，如果過度強調某種優點，可能會造成反效果。主管如果過分強調某些優點，可能反而會造成部屬的負擔。
真正能激勵員工的不是主管，而是員工本身，所以與其絞盡腦汁地想辦法鼓舞屬下，不如給員工一個自我策勵的環境。
日本鬆下公司很擅長運用激勵手段來激勵員工。
鬆下公司每季度都要召集一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會前，把所有部門按完成任務的情況從高到低分別劃分為Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四級。會由Ａ級部門首先報告，其次是Ｂ、Ｃ級，Ｄ級殿後。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。
鬆下公司對各部門所完成的利潤，采取40％留予自行支配的做法，利潤留成主要用於本部門員工的福利、更換或擴充設備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也就越多。這種所得與所付出緊密聯係的內部管理方法促使各部門為了各自的利益而拚命地工作。鬆下公司1966年發出號召：5年內生產率增倍，職工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾極大的激發了全體職工的生產積極性。到1970年，這些目標完全實現了，其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現的。職工用加倍努力的勞動獲得了一定的物質生活資料，而鬆下公司則發展成為日本最大的電器公司。