李貴輝十分體貼愛護員工，他曾訂下這樣的規定：職工一律隻取50％的工資，餘下的50％由公司負責寄往職工家中，這條措施的確定意在防止有些員工胡亂花錢，影響家庭生活。如此周到的考慮，充滿愛意的規定，受到了員工與家庭的歡迎。李貴輝體貼愛護員工的事情做得太多太多了。一次，他在內地雇用的一個工人的母親病重住院，他知道後立即給所在醫院的院長掛了長途電話，要求千方百計組織力量搶救。李貴輝就是這樣從生活上、經濟上關心體貼員工，使員工們工作起來盡心盡責，任勞任怨，從而為企業的發展奠定了基礎。李貴輝關心愛護員工，員工們也很尊重他，支持他，竭力維護李氏企業的聲譽，如兩個“嘉麗”公司先後招收了1000多名梅縣子弟。他們進公司後，發揚了“過江龍”的精神，在各省市承包了不少工程，一年盈利數百萬人民幣。由於有信譽，工程不轉包，不取巧，保質保期，設計、施工都由自己幹，不假手他人，因此獲得了一致的信任。
而員工們則是紀律嚴明，工作作風嚴謹，不聚賭，不鬧事，甚至不逛夜街，人稱“客家大軍”。李貴輝得到了最好的回報。對待朋友，也是以誠相待。李貴輝的朋友很多，這些朋友在事業上給了他很大的支持。他奉信：“信人，人亦信己。”他的從商之道，其首要原則是忠於朋友，所以，朋友們對他的支持也很多。他在梅州市籌建工業城時，海外幾十家廠商前來投資，為什麼呢？答案很簡單，因為他們都是李貴輝的老朋友，忠實的貿易夥伴。
5.關心換來的熱情
聞名世界的日本著名企業家鬆下幸之助的以人為本的經營哲學成為企業的管理職工、處理勞資關係時應吸取和借鑒的寶貴思想。
1922年，在新建成的工廠裏發生了這樣一件事：年末，按照慣例是要進行大掃除。幸之助在巡視工廠時發現，50多名工人中，竟沒一個人去打掃廁所。他覺察到工人似乎有對立情緒，便脫下西裝，自己動手打掃起來。在把廁所打掃幹淨的同時，勞資關係上的緊張氣氛也一起被掃掉了。
幸之助比較重視職工福利的改善。1965年4月鬆下電器公司主動倡議，在日本先於其他所有大企業，實現了5天工作製。在工資製度方麵，鬆下很早就提出了“高效率高工資”的口號，並廢除了日本流行的“年功序列工資製”，實行“工作職別工資製”。此外，實行了日本普遍流行的獎金製度。獎金額的多少，取決於企業經營的好壞，這就把職工的福利與整個公司的利益連在一起，使每個職工都關心企業的生產和經營。1966年，鬆下實行了男女工資平等製。1976年，他們還頒布了撫恤遺族子女的製度。延長退休年限，增加退職金和養老金。
鬆下還重視對人的訓練，公司以“訓練和職業發展”七字為方針，訓練出具有高度生產能力的工人。有一段時期受世界經濟衰退的影響，鬆下集團在新加坡開設的分公司銷售額下降，生產縮減。在這種情況下，他們沒有裁減工人，而是拿出近30萬日元開辦了綜合教育與業務培訓，共訓練了1300多名工人。通過訓練，不但提高了工人的生產技術水平，而且使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，加深了工人對公司的感情。
鬆下集團及其附屬機構，有20多萬員工，人人都受過比較係統的訓練。同時，公司還修建了各種娛樂設施，如綜合體育館、遊泳池、擊劍場、棒球場等。在日本，鬆下所屬企業大都分別設有網球場、遊泳池、運動場以及為中小學生、幼兒園孩子設計的自由活動場所。這些辦法，有效地調動和發揮了職工的積極性。鬆下公司1983年的勞動生產率比1981年提高了40％。
鬆下對職工的種種關心，換來的是職工更加拚命地自覺工作，而公司則賺取更多的利潤。鬆下公司工會的領導們也是按照鬆下的經營哲學，把職工的自我開發置於重要的地位。鬆下幸之助用六七十年時間培育、發展並使之日趨完善的獨具一幟的以人為本的“經營哲學”，使鬆下電器公司得以飛速發展，成為盈利居日本第一的製造業財團，而且稱雄於海外，成為世界性企業。
6.穩定人才的三大法寶
有了優秀人才要有一定的辦法和措施穩住人才，穩定人才的三件法寶是工資、休假、福利措施。