成功的發明也創造了巨大經濟效益。新產品可以加價出售，特別是在能創造出新市場的情況下。美國康柏公司趕在國際商用機器公司前麵研製出新一代計算機，從而大麵積奪去了後者的市場。
變革還應從設計開始。現在應當有更多的人一道工作，而不是像以前那樣“我們設計、你們生產、他們銷售”。這種所謂“按順序”的方式已經被許多公司所摒棄，代之以同步平行方式，即設計、製造、銷售、服務、財務、管理等工作全都貫穿在生產過程的每一步驟中，互相協調，緊密合作。
日本各大電子消費品公司不斷地通過兩種途徑開發市場：一是不斷降低已有可能滯銷的產品的售價；二是不斷地給自己的新開發產品增加新特色，使之能以較高的價格賣出去。鬆下電器公司有一個部門專門設計製造高級消費品，以適合高層次需要；東芝公司則派出它的“生活調查員”到大街上去尋找研製新產品的各種信息。
還有些“發明”隻是略加改進、或換個包裝而已。它是否可以列入新產品開發，雖可商榷，但能獲得市場份額則是事實。日本汽車在很多方麵都與國際各大公司相似，但每件產品都來點新花樣。一輛日本新汽車隻有30％左右的部件完全是新的，而在美國，新汽車卻有80％左右的部件是新的。
意大利的貝內服裝公司之所以走在前列，是因為它所生產的大部分非定型服裝都是灰色或白色的，這就可以在最後一刻根據不斷變化的行情來染色。該公司現在以計算機輔助設計和計算機輔助製造投資，以便使固定式樣服裝也能迅速變化。
有了計算機，就可以在電腦顯示屏上進行設計、試製和鑒定通過。這就省去了等待製作樣品的時間，比如可以使汽車公司少生產些樣車，因為每次製造樣車要花費大約25萬美元。
（2）給老產品以新生命新產品開發既包括開發全新產品，也包括給老產品以新生命。英國三家公司的實例就說明了這一點。
瑞奇公司20世紀50年代生產的哈比牌清潔劑曾風行一時，但後來因競爭失敗而退出了市場。該公司經研究後發現，英國人除了希望使廁所保持清潔以外，還有一種“情緒上的需要”，即希望不受細菌的侵害。瑞奇公司為此專門研製了一種可以殺菌的哈比牌清潔劑，並改進了原來工藝。在新產品試驗時，瑞奇公司在有細菌的廁所中投入哈比牌清潔劑，在眾目所矚之下一舉成功。可殺菌的哈比牌清潔劑迅速重霸市場。現在英國95％以上家庭主婦都知道哈比牌清潔劑，“哈比”已成為最佳浴廁清潔劑的同義詞。據統計，由於瑞奇公司職工的共同努力，5年來推出的70多種新產品，均暢銷市場。
英國的肯塔雞連鎖店因為服務質量差曾一度銷售下降，於是他們開始進行一係列整頓。在30多家連鎖分店進行了一次試驗，共有3項內容：一、提高清潔標準；二、擴大食品種類；三、加強管理訓練。結果整頓獲得了成功。顧客開始不斷上門，其中包括炸雞和雞肉三明治，由於改進了工藝，銷售量急速上升，給連鎖店帶來了巨大經濟效益。
快速奶業公司過去用10噸牛奶生產半噸奶酪，剩下含有奶糖、礦物質、蛋白質和脂肪的9噸半奶漿都扔掉了。單一生產使企業經營停步不前。經過工藝改進，把蛋白質提取出來賣給食品商；把奶糖發酵製成酒精賣給酒廠。公司還接受醫院建議，生產流質類特別食品，成為市場的熱銷貨。