三、占領市場：關鍵在於決策
商機從不偏袒任何人，它對每個人都是公平的。同處在市場中，有的商機已經在握，卻又從指尖溜走；有的視而不見，與之擦肩而過；更有的隻要有1%的可能就會發揮100%的努力去捕捉商機，占領市場，區別在哪裏？關鍵在於決策。
1.決策的前奏是洞悉市場的行情
江都市宏達車輛配件廠是1992年才掛牌宣告成立的一家鄉鎮企業。工廠成立之初，可以說是徹底的一窮二白。政府沒有一分錢的投入，靠自己東拚西湊集資兩萬元算是啟動資金。至於市場銷路、技術力量就更談不上了。可是，經過短短幾年的時間，至1995年底，該企業已擁有固定資產220萬元，產值由建廠初期的42萬元發展到了1995年的1486萬元。
職工的年人均收入亦由建廠初期的2400多元上升到6800元，成為當地的一家明星企業，令人刮目相看。
坦言之，近年來不少中國企業都被不景氣的陰影籠罩著，銷售滑坡現象時有發生。而這家起步晚、起點低的小企業為何又能取得如此迅捷的發展與如此非凡的業績呢？
對此，該廠的負責同誌有一段妙論，頗具啟發性。他們說：“市場的疲軟並不意味著消費的停止，就我們國家目前的情況來說，雖然有不少企業都在喊不景氣，但事實上社會商品的消耗總量卻還是逐年增加，這是有目共睹的事實。有些企業的產品滯銷，主要原因是他們的產品不能適應當今的市場需求，也就是說，並非社會不需要商品了，而是他們的商品不能適應社會的需要了。應當說，在一個經濟高速騰飛的時期，市場機會有很多，問題在於你能不能去發現它、捕捉它、把握它並最大限度地去利用它。而這，就需要認認真真地、踏踏實實地去進行市場調查。如果要我們總結一下這幾年來的成功經驗的話，可以概括為一句話，那就是‘洞悉市場就能贏得市場’。像我們這樣的企業，如果找不到一個最佳市場切入點，與其它企業一樣，搞一些大路貨的東西，那麼我們在這激烈的市場競爭中根本不可能得到生存權，更談不上什麼發展了。”
他們是這麼說的，也是這麼做的。他們在建廠之初就由廠長掛帥去跑市場，進行深入細致的市場調查。
在調查中，他們了解到，隨著我國農業的發展，農民收入水平的提高，我國農用車的需求量在急速升溫。如能在這一片市場中著眼，前景頗為廣闊。而這一市場的具體情況是，生產廠家的大部分零部件都是由外協加工來完成的。如能打進這個圈子，就等於打進了這一市場。根據本廠的生產技術與生產能力，他們決定以適銷對路的車輛鋼圈為突破口。選準了這一市場切入點之後，該廠廠長親自走訪了我國最大的農用車生產廠家——南京農用車總廠，得到了為數不多的一小筆訂單。？
他們並不把得到訂單作為市場調查工作的終結，而是把它作為一個全新的開端。他們深知，對於像他們這樣一個小規模的鄉鎮企業來說，要想在整車廠的配套企業中站住腳跟，是一件非常不容易的事情。要想求生存，要想謀發展就得有高質量作保證，就得能滿足整車廠的各種需求。於是，第二階段的市場調查又開始了。這一階段調查的主要內容包括：用戶在質量方麵有哪些要求？用戶在服務方麵又有哪些要求？在對這些要求做到心中有數之後，廠裏的有關人員坐下來對這些要求以及如何采取措施來滿足這些要求進行了深入細致的討論，拿出了切實可行的辦法。由於是“有的放矢”，結果整車廠對他們的質量與服務相當滿意，得到了用戶的肯定與好評。如今的江都市宏達車輛配件廠已成為南京農用車總廠的主要鋼圈配套廠家之一。一片市場就這樣被打開了。
宏達車輛配件廠並不滿足於一個市場領域中所取得的成就。為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟，以廠長為首的決策層研究決定：要不斷調整所經營產品的結構，提高產品的科技含量，向更廣闊的市場領域邁進。為此，他們的共識是，還得從市場調查入手。1995年初，他們的市場調查工作又開始了。在對市場情況做了廣泛深入的了解之後，他們發現，國內摩托車市場的容量很大，因此，生產摩托車鋼圈具有良好的市場前景。進軍這一市場，將會使企業有一個較大的發展。確認了這一目標後，他們又對該產品與該市場的情況進行了調研分析。經調研分析得知具有以下特點：
該產品的市場容量呈逐年擴大的趨勢；該產品的生產廠家逐漸增多，市場競爭激烈；該產品的質量要求比較高；該產品必須係列化才具有市場競爭力。
根據這一調研結果，宏達車輛配件廠製定了下述適應性策略：
其一，在硬件上，購進目前國內最先進的生產技術與生產設備，為進入這一市場，為企業的騰飛奠定必要的物質基礎。