在不少人眼裏，私營老板就是靠發紅包來刺激工人的。可在傳化集團，根本沒有“紅包”。
獎金高低，工資多少，全部公開。徐冠巨說這是在分配上實行“玻璃飯碗”製的結果。他認為，“玻璃飯碗”具有易碎和透明兩大特性，目的在於增強員工的危機感。科研人員在公司比例較高，待遇也較好，但他們的責任也大。一項獲得市級以上獎勵的新產品開發後，科研人員可以得到一定的獎勵，而如果這項新產品在推廣中市場廣闊，還可以從銷售金額中提取一定比例的獎金；如果沒有市場前途，收入就很低。結果，一年下來，科研人員之間的收入差距高達20倍，而且人人皆知。正是在這種機製下，傳化集團的科技人員幾乎每個星期都要下工廠、去商場搞調查，使新產品的適應性不斷增強，連日本專家也深為佩服。
（3）營造一種持久的發展生機傳化集團從2000元起家，發展到擁有億元資產的省級集團，徐家父子卻依然儉樸如初、平易近人，保持著中國傳統農民的本色。村裏人評價徐家是“財大氣不粗”。而徐冠巨認為，私營企業更要關注“健康”。傳化集團之所以有今天，在於嚴格自律，堅持走大路，不走歪門邪道，不走“鋼絲繩”。
徐冠巨認為，目前民營企業有三種狀況，一種是有病的，他們經營管理不善，就變著法子撈錢，甚至搞坑蒙拐騙，偷稅漏稅。當然，這樣的企業目前越來越少了，因為市場“遊戲規則”。開始完備，它們混不下去了。第二種處於“亞健康”狀態，說有病倒也沒病，工人在上班，機器在運轉，利潤也有一點兒，但在激烈的市場競爭麵前，企業主“小富即安、得過且過”的思想嚴重，胸無大誌，企業多少年一個樣，這種企業為數不少。第三種就是持續發展的企業，它們除了在體製、經營、科技等方麵有優勢外，更重要的是注重企業的思想、道德、文化建設，練就了一個健康的體魄，為企業的發展提供了精神保障。這樣的企業才是真正健康的，傳化集團正在向這方麵邁進。
健康的人首先要有健康的腦袋，同樣，“健康”的企業必須要有“健康”的企業家。徐冠巨說，作為私營企業的廠長經理必須找準自己的位置，形成健康的經營素質，最基本的一條是：社會反對的事，你就不要去做。企業發展了，企業家有錢了，不能看不起普通人，不能為富不仁，更不能忘乎所以、胡來一氣。這些都是衡量一個企業和企業家素質高低的基本要求。在傳化集團，人們看不到紮堆打牌、閑聊等情形，傳化人也基本沒有出現過賭博問題。公司有一條嚴格的規定：隻要你是傳化員工，無論上下班，絕對不準搞賭博；如有發現，不論金額大小，立即除名。徐冠巨認為，賭博容易滋長人的不健康賺錢心理，不僅對家庭和社會有害，對企業發展也不利，因為正規的現代化企業不能靠“賭徒”支撐。
對於企業賺錢，徐冠巨提出要講個心安理得。他認為，如果把賺錢放在第一位，經營者的行為就會有偏差；而如果把辦企業當作一項事業，站得高一點，就會發現更高、更遠的目標。
這一點，在傳化集團的日常管理中體現得很充分。比如，傳化集團在經營上有條規矩：不賺“黑心錢”，不搞“一錘子”買賣。傳化集團與人家做生意，首先考慮的不是自己賺多少，而是對方能賺多少，然後再看看對自己合不合算；“如果光算計人家，甚至坑人家一把，誰會與你合作？那是一種自殺行為，害了人，也斷了自己的後路。”徐冠巨這樣說。
徐冠巨的目光是遠大的。在他心目中，有一個明確的目標，那就是經過努力，把傳化集團辦成國際一流的日用化工企業。1998年初，投資7000多萬元，浙江省最大的洗衣粉項目在傳化集團新區投產，其設備和工藝水平均居國內首位。徐冠巨說，“私營企業隻有充分發揮自己的優勢，抓住國有企業機製轉換中的緩衝期，快速發展壯大，才能真正成為中國民族工業中一支實力雄厚的生力軍。”
2.由打工仔成為職業經理人
何恩培，這位實達銘泰科技的創始人、掌門人，頗具傳奇色彩，從打工仔，一躍為知名公司的領頭羊，其中的艱辛與努力隻有他心裏最清楚。
（1）初出茅廬何恩培，是四川大竹縣人，念完小學後舉家遷往山西大同。與丘陵起伏的故鄉山區不同的是，大同高原顯示出一種坦蕩，那裏是一個黑色煤的世界，仿佛永遠都在燃燒。南方的靈秀與北方的粗獷給了他某種啟示，但性格的形成更緣於他是家庭的長子，自小隱約地認識到了包容與責任的含義。