3.出色地駕馭跨文化管理“跨文化”是全球化浪潮所帶來的一種超越企業、地區，甚至國度界限的一種企業文化現象。目前高漲的全球一體化趨勢使跨文化管理成為許多公司新的挑戰之一，對此任何鬆懈和忽視，都可能導致企業硬件和經營的“短路”。在全球化商業過程中，文化差異的影響可能不會表現得轟轟烈烈，但它會在悄無聲息中扼殺企業的創造力和積極性。
眾所周知，全球化進程正在風起雲湧，跨地區、跨國度的商業運作也方興未艾，在實施一個超越本土的商業計劃時，任何企業都無法回避文化差異影響，因為許多原來行之有效的管理模式和漂亮的商業方案，一旦跨越文化的邊界，往往就變得不倫不類，甚至完全失去其應有的效力。
意大利的一家計算機公司接受了一家著名國際管理顧問公司的建議，按矩陣結構重組公司。結果，這個公司失敗了。其原因是：矩陣結構以任務為導向的方法影響了員工對頂頭上司的忠誠。而在意大利，上司就像父親一樣，試想一個人如果有兩個父親，他該何去何從呢？
衝突是在所難免的。當地經理也許不會公開站出來批評統一製定的評價體係或拒絕矩陣組織結構，特別是在其文化傳統不接受正麵衝突時尤其如此。但實際上，在平靜的表層下麵，文化的力量卻在悄無聲息地大肆破壞，摧毀統一製定、不符合當地實際的管理方法的根基。這時的文化差異會像一股洶湧的暗流，隨時可能改變企業之船的航向，甚至吞食掉整條航船。這就是企業麵臨的跨文化經營與管理的挑戰。
通常影響企業跨國經營與管理的文化衝突主要有五種表現：
（1）通用主義與特定主義（原則與關係的對立）持通用主義觀點的人一般認為“好的、正確的東西都可以界定，處處管用。”
特定主義者恰恰相反，他們強調當時情境的特殊性，而不管原則怎麼樣。
通用主義文化在跟特定主義文化做生意時，一個嚴重的失誤就是常常忽視關係的重要性。例如，合同對通用主義者具有權威性，但對於特定主義者卻隻是一個粗略的領導方針而已。
通用主義比重較大的國家，公司總部常常成為統管全球營銷、生產及人力資源管理的關鍵。但在特定文化氛圍中，總部的指令往往不能適應當地的運作方式。
（2）集體主義與個人主義（集體與個體的對立）人們首先是把自己看作單獨的個體，還是看作集體的一個部分？
跨國管理深受各國個人主義或集體主義偏好的影響，其中最關鍵的是談判、決策過程和激勵手段。同樣是激勵，對個人的讚許或公開褒獎等類似的做法在集體主義文化中根本行不通，反之卻是個性至上的文化中備受歡迎的工作方式。
在個人主義文化中，公司組織隻是服務於老板、員工和客戶個人的工具，而在集體主義文化中，組織是使其成員尋找意義、達到目的的一個社會環境。
（3）中性文化與情感型文化（情感流露的程度）中性文化的人們謹慎控製情感，從不喜形於色。在偏重情感型的文化中，人們從不遮掩個人情感，總是試圖找到即刻表達感情的途徑。表露情感的多少是不同文化的重要區別。過分中性或情感型的文化在相互做生意時較為困難。中性的一方常被指責為麵孔冰冷的冷血動物；而情感型的一方則常被視為無法自控、變化無常的神經病。這兩種文化打交道時，首先要找出雙方的差異，不要憑感情做判斷，也不要毫無感情。
（4）擴散型文化與具體型文化（參與的程度）在具體型文化中，經理把自己與下屬的工作關係和其他事情區分開來。
在擴散型文化中，每一生活空間和性格層次都會影響到其他所有方麵。具體型文化和擴散型文化代表著完全不同的關於如何結識人的策略。
（5）成就型文化與因襲型文化（如何取得地位）所有社會都給一些人高於他人的地位，表明對這些人及其活動要給予特別關注。不過，一些社會根據個人成就給予地位，另一些則根據年齡、階級、性別、所受教育來因襲地位。前一種叫作成就地位，僅與行為相關；後一種叫因襲地位，與狀態相關。
在成就型文化中，對人的評價是看他對所分配的角色扮演得怎麼樣。銷量的增加被普遍認為是個人成功的標誌。
在因襲型文化中，地位常屬於那些“自然”博得他人稱羨的人，他們的業績部分是由下屬對他們的忠誠和感情來決定的，然後再由他們表現出來。
這些文化的差異給處於全球一體化浪潮之下的企業製造出許多文化鴻溝。因此，一個企業要獲得真正的發展，就必須能夠駕馭跨文化管理，善於改變文化並付諸實踐，以此達到文化環境的適應與認同。從而使企業文化真正變成創造財富的工具和動力。
二、用團隊精神造就企業堅不可摧的生命力
企業文化是企業精神的表現形式和載體，團隊則是企業精神的精華和最具價值的核心要素。精神變財富，團體是最好的載體和實現工具。當代CEO都是團隊精神的締造者和實踐者，他們以獨具特色的團隊精神，為企業的發展注入了無限生機。