皮埃爾還在杜邦家族開創了一個良好的傳統，積極向教育界捐款，杜邦家族成立了專門的家族基金會向美國經濟特權階層的教育事業提供捐款。僅在1966年一年內，小伊雷內·杜邦就向賓夕法尼亞的公立學校捐贈了50萬美元，向布林·馬爾學校捐贈了30萬美元，向特拉華的航空學院捐贈了9.4萬美元。在特拉華，杜邦家族也向特拉華工學院捐款。光皮埃爾一人就向特拉華的公立學校資助了1200萬美元。杜邦家的人給學校捐款的目的很單純，那就是讓孩子們從小就形成一種意識，杜邦是一個很友善的名字。到今天，杜邦公司的產品已出現在全球各個地方。死亡與暴力的陰影不再與杜邦相伴而行，而這在50年前，是不可想像的。因此，良好的企業形象是一筆無形的資產，忽視企業形象，必將給企業的發展帶來陰影。
3.以競爭之手托起企業形象企業樹立一個良好的形象可以利用許多辦法。在今天，當市場日益飽和、競爭漸趨激烈的條件下，通過競爭樹立企業形象，已被證明是一種強有力且比較成功的手段。
1981年，46歲的傑克·韋爾奇在通用電氣這家百年工業巨人內發動了一場革命，改造了一個在許多人看來並不需要改變的公司，他自己也因此被譽為管理天才、本世紀最優秀的公司領導、“美國最佳總經理”。
1981年4月1日，傑克·韋爾奇走馬上任，成為通用電氣公司第八任董事長兼執行總裁，他覺得自己仿佛就躺在泰坦尼克號最舒適的帆布躺椅上。假如他像其他總裁一樣，他就會作出決定，最好不去搖撼這條船，最好是去修補。然而，生性屬於好鬥類型的韋爾奇頑強的天性告訴他，要想在變化如此迅速的環境中生存下來，通用電氣需要一種新的觀念，一種新的策略。
當月，韋爾奇在對董事會和股東發表講話的時候評論說：“10年以後，我們希望通用電氣公司會被人看作獨一無二、精力旺盛、富有骨幹企業精神的企業，成為舉世無雙的第一流公司。我們要使通用電氣公司成為世界上獲利最豐厚、經營範圍高度多樣化的公司，使它的每一種產品都在同類產品中處於世界領先地位。”
韋爾奇認為，他最基本的任務是大大提高公司的股票價格。為了提高股票價格，韋爾奇不得不改變公司的不良形象，因為它是由幾百家經營性質不同、發展方向各異的企業構成的，這樣的形象無法取得華爾街的信任。他感到，公司需要一個精力集中的新組織機構來改造自己的形象。韋爾奇提出了著名的“第一名、第二名”觀念。他預言說，美國企業界在80年代的主要敵人是通貨膨脹，它將導致全球性的增長遲滯。這將意味著，在競爭行列裏位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的餘地，必須發現並參與真正能產生增長的工業門類，並在每一種所參與的行業裏爭做第一名或第二名，才能在這種增長緩慢的環境中獲勝。韋爾奇在當年12月打響的改革第一炮中大聲說：“想一想1945年到1970年這個高增長的事實吧，本來可以出現在《財富》雜誌評出的500家大公司排名表之中的公司，卻有一半不是被兼並，就是經營失敗或悄然從排名表上消失，其原因就是增長不足。爭做第一名或第二名--不隻是一個目標，而且是一個要求--這個主導思想會使我們具有一係列這樣的企業，可以在這個10年結束的時候，使我們在全球企業界成為獨一無二的組合。”
韋爾奇還堅持說，這個第一名、第二名的策略隻有在通用公司采用某種“軟價值”的基礎上才能奏效。其中最重要的是他所謂的“麵對現實、注重質量、追求傑出，以及發揮人的因素。”