2.個人能力強，領導力很差
銷售經理要考核的不應是個人的業績，而是領導力。所以說，銷售經理應該成為一個局勢的掌控者，而非一個親身參與者。這一點銷售經理應該注意。
銷售經理親力親為，就是因為他們做銷售人員時，業績遙遙領先，所以養成了“凡事不能沒有我”的思維習慣。當其做管理時，總是覺得下屬做得不到位，認為自己苦口婆心地教導，下屬卻根本學不會，有一種“恨鐵不成鋼”的感覺。
慢慢地銷售經理不相信自己的下屬，不敢放手讓下屬獨立完成工作。事實上，如果銷售經理事必躬親，不但不能達到其預想中的效果，反而會變得很糟糕，並且下屬也沒有機會得到鍛煉，這對銷售團隊的成長非常不利。
在這裏我不得不提一個人，就是諸葛亮。諸葛亮號稱“智慧的化身”，但是他的領導力其實並不高明，而且他的領導風格也不為世人所推崇。原因是什麼？下麵我們來探討一下。
諸葛亮有才華，這是毋庸置疑的，但是他為人專製，不善聽取意見，不能知人善任、任人唯賢。
諸葛亮的管理其實是“能人管理”。能人管理非常可怕，俗話說“強將手下無弱兵”，但是我認為“能人手下多無能”，能人不一定就可以聚集有才幹的人。如果有人在諸葛亮麵前談論天文，正說得起勁，諸葛亮會擺擺手說：“你說的這些我都懂。”那麼這個人就會非常失望。像這樣的人無法在諸葛亮那裏找到自己存在的價值，認為繼續待在蜀國沒有意義，還不如回老家種地，於是紛紛離開。久而久之，就出現了“蜀國無大將，廖化做先鋒”的局麵。
強人和能人不能混為一談，強人能文能武，是有“能”而強。即強人具備優秀的能力，有管理的才能，並且在事業上有傑出的表現，能夠管理好下屬。而能人往往是自身的能力很出眾，管理別人卻不在行。諸葛亮是能人，但卻缺乏領導力，沒有管理的才能，更將人的品德和才能混為一談，不能很好地“用人”。
諸葛亮是如何用兵的呢？“劉大將軍，請你出馬，看我的小旗子往哪邊揮，你就往哪邊打。聽懂了嗎？我如果……你撒腿就跑。”最後諸葛亮還不相信人家，在將軍臨走之前給了他三個錦囊，告訴他不到困難時不能打開第一個，不到萬不得已不能打開第二個，隻要不是刀壓在脖子上，絕對不能打開第三個。這其實也是諸葛亮不信任部下的一種表現，認為別人隻有按照自己的安排去做才是對的。
人才是需要鍛煉的，但是諸葛亮沒有意識到這一點。《三國誌·諸葛亮傳》中有這樣的論述：“政事無巨細，鹹決於亮。”諸葛亮凡事都喜歡親力親為，不僅導致自己身體累垮了，還使得手下的人才沒有展現才能的機會。不得不說，諸葛亮的錦囊妙計令人稱絕，令人折服。但是另一方麵，這會導致每一員大將都唯命是從，最後，隻能培養出一群從來不動腦子的人。這也是缺乏領導力的必然結果。
提升領導力首先要學會授權，到底怎麼授權呢？如果單純地按照理論來講，是很難說清楚的，大家也不容易理解。就算理解了理論，真正操作起來，還需要把握一個“度”的問題。並且很多人講授權，往往是一刀切，搞完美主義，但真正在公司中操作，需要逐步推進，慢慢落實。
我認為授權是分階段的，第一階段是“做”經理，第二階段是“坐”經理，第三階段是“作”經理。這三個字讀音一樣，但是字形有差異，所要從事的工作也不同。
臧老師語錄：銷售經理第一階段要“做”經理，第二階段要“坐”經理，第三階段要“作”經理。
銷售經理在剛開始打拚、隻有兩三個下屬時，不要時刻把自己塑造成領導的樣子。這時的銷售經理，僅僅是個“大業務員”，必須和下屬一起奮鬥。在這個階段，銷售經理要親力親為，並且做事情要帶頭表率，為下屬塑造一個好的榜樣。所以說，第一階段的銷售經理必須“做”經理，即要親自做事的經理。
而當銷售經理已經有十幾個下屬時，他就不需要親自做業務了。否則，就沒有時間去管理下屬，並且很容易和下屬發生利益衝突。如果一個團隊缺乏管理，那就像“瞎子放驢”，完全沒有約束性，這樣的銷售團隊不會有向心力，別人也不會看得起它。所以說，發展到這個階段，銷售經理盡量不要親自做業務，公司也不需要考核銷售經理的個人業績。
此時銷售經理需要坐下來，冷靜地思考一些問題。比如應該如何招聘員工？怎樣去培訓和輔導員工？最近哪些銷售人員表現良好，為什麼表現好？誰的表現差，差在哪裏？怎樣調動員工積極性？怎樣與員工溝通？團隊裏有哪些矛盾……銷售經理應該進入“管人”階段，觀察每一個銷售人員的工作狀態，思考團隊的未來趨勢，逐步推進團隊發展。所以說，這一階段中，銷售經理要做的是調動、分工、協調、激勵、讚美等一係列管理性事務，然後逐步推進。“坐”經理，是坐下來慢慢思考的經理。