作為一個團隊的領導者，銷售經理在進行團隊講話時，一定要鏗鏘有力，要有氣勢，將自己最佳的狀態展現出來，適當運用生理語言，使聽眾折服。
（2）對事不對人
銷售經理在與下屬談話時，要注意對事不對人。這句話許多領導者都明白，但是能做到的沒有幾個人。我們來看一個案例。
有一天，公司的副總在經過走廊的時候，發現地板有點髒，於是他就把負責打掃衛生的保潔員叫了過來。
“這地板怎麼這麼髒啊，你怎麼沒有打掃一下？”這位副總略帶不滿地說。
保潔員一聽就急了，連忙解釋：“不是的，我掃過了，剛打掃的。”
這位副總一聽她這樣解釋，又問：“已經掃過了，那地怎麼還這麼髒啊？”
保潔員一臉委屈，堅持自己已經掃過了，認為副總是在雞蛋裏挑骨頭；而副總卻仍然認為地很髒，保潔員態度也不好。於是副總和保潔員就這個問題爭論了很久。
這位副總就是典型的“既針對事，又針對人”。
如果副總一開始直接指出地很髒，這就叫“就事論事”，沒有涉及人格。但是他問保潔員“怎麼沒有打掃一下”，實際上就是對別人的工作態度產生了懷疑，就是對人格的一種質疑。
保潔員在解釋自己已掃過之後，副總的應對使得矛盾更深，“已經掃過了，那地怎麼還這麼髒啊？”這句話有三重意思：第一，你怎麼可以質疑領導的話；第二，你膽敢跟我狡辯；第三，你不誠實。
其實保潔員隻是為自己的工作態度進行辯護，但是後來矛盾加深，完全是由於副總的表達有偏差。如果一開始，副總對保潔員說：“地還有點髒，你再掃一下吧！”這樣一來，不管保潔員有沒有掃過地，她都會聽從指示，也就不會再發生後來的爭論。
其實生活中很多的爭吵，都是源於雞毛蒜皮的小事。 並且爭吵一開始針對的是事情，而後容易轉變為針對人。
許多夫妻會產生矛盾，也是因為其中一方將錯誤歸咎到人的身上，沒有針對事情來表達自己的意見。如果丈夫由於要處理一個加急文件，下班回家晚了，妻子一看到他進門，就說：“你做事就是這樣磨磨蹭蹭，等你半天了。”丈夫聽到這樣的話，肯定會不高興，這樣夫妻兩人就可能會發生爭吵。
所以說，針對人的批評往往容易引起對方的反感。
大家正在開早會，某個部門的員工遲到了，匆匆忙忙從大門進來。這時候領導說了一句：“小劉啊，你整天遲到，怎麼那麼懶啊？”聽到這種批評，如果這個員工很老實，那麼就會乖乖認錯，如果是很有個性的員工，可能就會回答：“我怎麼了？不就遲到四次嘛！”這樣就可能引發雙方的矛盾。領導如果換一種表達方式，“小劉啊，這是你第幾次遲到了？以後多注意啊！”那麼員工肯定會不好意思，會態度誠懇，承認錯誤：“對不起，經理，我以後會注意的。”
所以說，批評要“對事不對人”，並且最好不要當眾批評一個員工，要注意不要讓其自尊心受損。在馬斯洛需求層次理論中，自我價值和重要感是人人都需要的，所以員工往往很在乎自我尊嚴，領導者在工作中要注意這一點。
如果對方做錯了，那就針對這個事情來進行討論，地板髒了就談論地板，遲到了就按規定扣分。總而言之，領導者批評員工要有技巧，與員工溝通要注意自身的表達，就事論事，切記批評不要涉及人格。
（3）不要給下屬講官話、空話、套話
在談話交流時，銷售經理不要總是給員工講官話、空話、套話，這些僵化的語言很難帶動員工的工作積極性。銷售經理要經常和員工談心裏話，要學會談心，更要學會交心。隻有雙方交心之後，雙方才能相互理解，這樣才可以獲得成功。
如果一個銷售經理經常跟員工講官話、空話、套話，那麼很有可能引起大家內心的反感。這樣一來，團隊間肯定會有隔閡，不容易產生凝聚力與向心力，團隊協作也會出現問題，最終會導致團隊效率降低，公司業績下降。
從前有一個將軍帶兵打仗，那場戰爭拖了很久，大家都已經被拖得筋疲力盡。
有一天，將軍在帳篷裏麵思考作戰方案的時候，聽到外麵有一個聲音，他仔細一聽，原來是一個士兵在咒罵：“真晦氣，這戰爭到底什麼時候結束！天天待在這鬼地方，我受夠了！”將軍一聽，可不能讓這種思想蔓延開來，否則對於整個隊伍是一個重大的打擊。於是他走出帳篷，將士兵叫了過來。
“來，和我去走走。”將軍叫上那個士兵。
他們就開始在營地周圍散步，將軍一邊走一邊和士兵聊天，“我都年過半百了，還要出來帶兵打仗，家中的孫兒出生了，我都還沒見過他……唉！”將軍開始和士兵聊起家裏的事情，把他的不滿一股腦兒發泄了出來。士兵一聽，頓時覺得同病相憐，認為將軍能夠理解自己，於是放鬆了心情。