隨著沃爾沃季度報告繼續顯示盈利增長，原來的質疑都已經消失。正如沃爾沃公司采購負責人魯爾夫·莫勒所說：“我們一開始有點擔心，但是現在我們信心十足，充滿活力，我們對新的主人感到很激動，有很多新舉措，例如在中國投資建廠。我相信沃爾沃的前途是光明的，我們會證明李書福決定購買沃爾沃沒錯，這是一個競爭力很強的企業。”
2013年，沃爾沃集團中國區宣布該年6月總銷量達5797輛，同比增長高達73.9%，上半年總銷量達到28702輛，同比增長34.3%，再次刷新同期銷量紀錄。中國市場繼續領銜成為沃爾沃汽車全球增速最快的市場。這無疑充分證明了李書福收購沃爾沃是一次成功的收購。
價值觀與文化一致才能並購成功
東西方文化的不同差異，不如不同企業的差異來得大。
文化磨合是大問題。聯想之所以能夠並購IBM PC，靠的是我們的一套東西。
但這套東西——就是我們有一套打法，實際上是我們並購IBM PC的根本。但是這套打法出國以後，在國際市場上還能不能行，這個是要打問號的。如果我們把這套打法現搬到國際市場上去，不知道水深水淺就出去，那可能就會全軍覆沒。全軍覆沒的結果最可怕的不是別的，而是公司的最高管理層，也就是CEO楊元慶，如果因為到了國際上不適應，一年業績不好被炒掉的話，那就是最大的損失了。所以我們采取的保護性措施，就是叫楊元慶先生不要當CEO， 他來當董事長，我退下來，請外國人當CEO。外國的領導人在做的時候，我們可以在邊上學習，水深水淺就看明白了。我們原來的那套打法，能不能適用，就可以看清楚。就在看的過程之中，發現雙方的工作方式等有很大的分歧和距離。
關於文化磨合的問題，而這個確實是具體企業各有不同，東方文化和西方文化各有不同。如果讓我談體會的話，我可以說，我覺得東西方文化的不同差異，不如不同企業的差異來得大。也就是東方、西方認為好的東西，比如誠信、怎麼樣對待員工，其實是一致的，隻是不同的企業裏麵還真的是有差異。這是我的一個體會。我覺得我可以用委婉的方式把這個問題解決掉。
——柳傳誌在“中國管理研究國際學會2012年會議”上答記者問
背景分析
在日本並購NEC，在德國並購Medion，在巴西並購CCE，在美國並購IBM的PC業務，並購似乎一直是聯想最有效的武器。聯想在全球排名前七的市場中的5個第一位都是通過並購實現的，並購給聯想帶來了今天這樣的位置，而未來聯想也一定會利用好這樣的武器。
2013年6月，柳傳誌跟隨中國企業家俱樂部代表團去了法國和比利時訪問，6月28日在巴黎國際外交官俱樂部舉行的中法CEO早餐會上，柳傳誌談到：“我們最想要落實的是，中國企業與法國企業怎麼樣合到一起，來共同完成我們的願望。過去法國企業到中國去，是去尋找上下遊的公司，今天不同了，大家都在尋找合作夥伴。
“10年前聯想並購了IBM PC業務，後來又並購了NEC、德國企業、巴西企業，我們的並購都很成功，10年來我們的並購營業額漲了10倍，利潤漲了5倍，並購最大的困難是磨合雙方的文化。東西方之間的合作，主要是好企業與好企業之間進行合作，如果企業之間的價值觀、文化一致，合作就能成功。聯想集團在歐洲沒有派一個中國人去工作，但合作很成功。”
柳傳誌認為：“人們常說的文化磨合，其實就是來自於不同企業、不同國度、有不同背景的人怎麼在一起配合工作。”
在並購IBM PC業務後，聯想是如何解決文化磨合問題的呢？柳傳誌的回答是：聯想最早建立國際團隊班子的時候，原來的領導人決斷力比較大，比如並購某一家國際公司，請公司戰略官考慮過了，再請CFO考慮看看錢是不是沒問題，他就能決定。把其他的副總裁聚到一起，半天時間讓大家說行或不行，再報到董事會上，這是以前的工作方式。
在聯想看來，這種工作方式存在很大的弊端：半天決策時間，看上去是集體決策，其實並不安全，因為不了解情況的副總裁總會傾向說“行”，進而導致一場並購交易的隨意性風險。