在阿拉伯國家，穆斯林教徒無論居家或外出，每天祈禱從不間斷。祈禱時一定要麵朝聖城麥加。旅行在外，一般都要帶一塊小地毯以便祈禱時用，同時還要辨別方向。精明的富德沃格便將指南針巧妙地嵌入地毯，並把指南針稍加改動，不是指向正南正北，而是指向聖城麥加方向。這樣一來，教徒不管走到哪裏，隻要把地毯一鋪，就可找到聖城的方位，方便祈禱。“指南地毯”投放市場後，立即被教徒們所接受，成為阿拉伯國家和地區的搶手貨。
作為企業管理者，要站在時勢變化的前沿，審時度勢，不斷研究出適應消費者需求的新產品，如果我們能做別人沒有做的，市場又有需求的新產品，就能獨霸天下。
海爾總裁張瑞敏有一句名言，叫“大處著眼，小處著手”。所謂“大處著眼”，就是要以戰略家的眼光、氣魄和謀略謀求發展。張瑞敏說過：企業發展實際上就是戰略轉移的階段性連接，新的戰略不斷地、不失時機地替代舊的戰略，這樣才能不斷促使企業達到新的高度，從而贏得長期持續的發展。可以說，海爾的成功與其及時更替和轉移策略，不斷根據內外部環境的變化不失時機地以新的戰略替代舊戰略，順利實現不同階段上的戰略轉移是分不開的。所謂“小處著手”，其精髓思想就是張瑞敏的那句名言：“什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事天天做好就是不簡單；什麼叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。”
市場惟一不變的法則就是永遠在變。作為企業，最終隻有通過不斷地調整自己，以適應市場狀況，才能不至於在優勝劣汰、適者生存的市規律中慘遭淘汰。
憑借科技開發的市場機製作保障，海爾在戰略轉移上采取了一個市場細分化的設計，將市場細分為若幹小市場。大市場上一個產品滿足不了多種需求。比如電冰箱，在北京，凡高檔的、最高技術水平的產品，都十分暢銷。可是，這種產品到了上海就不一定受歡迎。所以，海爾采取的市場細分化就顯得至關重要。最初，海爾冰箱在上海銷售不佳，後來調查了1000個家庭，發現上海家庭小，要求瘦長型的，這樣占用麵積小，而且外觀漂亮，於是他們專門開發了“小小王子”。可是，“小小王子”一到廣西就遇到了障礙，因為廣西一年四季都有水果，用戶並不需要太大的冷凍室、冷藏室，而是希望能有單列一個裝水果用的保鮮室，因此，海爾又單獨開發一個廣西用的“果蔬王”。經過這種市場細分策略，海爾幾乎每天都會不斷發現新的市場。
海爾有一個在國外都廣為流傳的成功案例，就是他們專為農民用戶開發了可以用來洗地瓜的洗衣機。
當時，海爾了解到四川農民用洗衣機去洗地瓜，但是洗下來的泥巴常常堵塞水管，從而影響了洗衣機的壽命和品牌。海爾抓住了這一商機，設計了洗地瓜的洗衣機，開拓了一個新市場。這一案例最後在英國《金融時報》上被刊登，引起國外企業界的一片喝彩。甚至有人說，如果中國的企業都能運用這麼一種方式思維的話，那就太可怕了，它會占領市場的每一個角落。其實，設計一個洗地瓜的洗衣機並不困難，難的是海爾人的思維空間拓展開了。
海爾在轉變戰略時考慮最多的因素，其實還是消費者的滿意度，也就是張瑞敏所說的“大處著眼，小處著手”。
顧客永遠是上帝。海爾在此基礎上進一步做出“真誠到永遠”的全方位承諾，以及“國際星級服務一條龍”的新概念，從而使海爾品牌與用戶之間形成一種親情般的關係。海爾在服務上的自我要求，一是不斷向用戶提供意想不到的滿足；二是在讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。為此，他們在全國各大城市都設立了售後服務熱線，用戶隻需一個電話，就可以享受海爾全方位的便捷服務，從而在海爾與消費者之間架起了一座座“心橋”。有播種就會有收獲，海爾人的真誠服務贏得了用戶的讚譽，提高了海爾品牌的美譽度。這是海爾的無形財富，也是海爾的動力源泉。
眾所周知，產品質量和售後服務構成了海爾品牌市場競爭力的兩大基礎。在國內各家電企業也開始注重產品質量的時候，海爾卻將重點轉向服務。因為在產品供不應求的情況下，名牌的主要內涵是質量；可當供求關係相對發生變化時，服務就顯得至關重要了。不過，在產品服務上，海爾與其他企業還有觀念上的差異。首先，一般企業強調的僅僅是產品的維修，海爾則不僅強調售後服務，還強調售前、售中服務，到目前為止已全部實現國際星級服務。其次，一般企業隻將服務定格在維修、安裝、答疑等之上，海爾則在此基礎上重視了解消費者的意見、需求，以便掌握產品再開發、再改進的重要途徑。
北京某高層公寓小區為美觀需要而專門設計了放置空調的籠子，但在安裝海爾的空調時因與空調壓縮機的型號不符而不能安裝。張瑞敏得知此事後立刻意識到，海爾的產品必須適合於任何一種情況，如果真的不能安裝，那就是海爾的問題。於是，他馬上責成北京辦事處了解原因。結果證實並不是海爾的問題，而是籠子的設計不合理，這樣的籠子任何廠家的空調主機都無法正常工作。