尤其是當創業者已經擁有了相當數量的財富時，這種情況出現的頻率會更高。因為他想守住自己這來之不易的財富，他的經驗告訴他，遇到這樣的問題，就一定要使用自己的經驗，用自己以往的經驗去解決才是最穩妥的方法。然而，世界總是在變化之中，昨天適用的東西，到了今天就可能成為廢物。因此，作為一個管理者，要使自己能夠適應變化了的環境，首先要改變自己的觀念，隻有這樣才能適應飛速發展的社會。
一個人如果對社會了解不夠充分，往往會錯失許多良機，甚至機會就在眼前都不會發現，更沒有能力去捕捉。隻有我們積極利用各種渠道去接觸社會，充分拓展自己的視野，才能從紛亂複雜的市場中發現時機，並能充分加以利用。
對於管理者來說，對社會的了解要求會更高一些。隻有這樣，才能尋找最佳創業時機，找到一個施展才華的空間。因此，管理者隻是像一個普通人那樣去了解還遠遠不夠，應該仔細研究社會的變化，在變化中捕捉機會，從中為自己的創業積累經驗，積累了一定的經驗之後，才能在市場上發現屬於我們自己的機會，這時去創業，就會贏得成功。
從20世紀80年代到90年代初，春蘭隻是單一生產空調器的企業，生產規模也不大，其管理體製采用的是“大一統”式的直線型結構。在當時，這種管理模式最大的優點就是政令通暢，企業能快速決策、高效運行。
進入90年代中期，隨著多元化經營的逐步深入，春蘭組建了電器、自動車、電子、商務、海外五大產業公司，成為一個多元化經營的跨國企業集團。由於企業的組織機構越來越龐大，企業的管理層次越來越多，直線職能製的弊端越來越明顯，嚴重影響了企業的正常運轉。為此，春蘭於1997年4月開始進行了企業創建以來的第二次大規模的管理體製創新，構建了一個更適合多元化經營的企業組織結構。
由於這次組織結構調整是在“以經濟功能為基礎，以權責明確為重點，合並相關產業，實現資源合理配置”的原則下展開的，所以，春蘭最後確立的組織結構是直線職能製、分層管理和分產業管理，即傳統的矩陣管理模式。
傳統的矩陣管理模式是美國加州理工學院茨維基教授發明的，它是一種通過建立係統結構來解決問題的創新方法。後來被推廣為激勵創新的一種主要管理形式。但這種管理模式還是不能徹底解決產業公司各自為政，相互之間橫向弱，以及資源得不到有效的整合和利用的問題。
1999年，春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基礎上，結合春蘭的實際，提出了適合大型企業的創新矩陣管理的構想。
創新矩陣式管理以產業為列，以資源為行，其核心“統一規劃、橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的二十字方針。所有產業集團及其下屬的工廠劃屬縱向部門，屬於運營體係，集團的法律、人力、投資、財務、信息資源等部門劃屬橫向部門，規定橫向部門製定規則，縱向部門在規則中運行，從而克服傳統的矩陣式管理容易造成權力交叉和相互製約的現象。
同時，也減少了管理層次，消除了信息阻隔，在加強統一規劃和法規管理的基礎上，提高了運行部門的積極性和創造性，加快了它們對市場的反應速度，從而較好地解決了大型企業的統分矛盾。
從總體上講，春蘭集團所有子係統的一切活動和行為，都必須服從和服務於集團的總體戰略和整體利益。在這一指導思想下確立了一體化原則，即精簡高效原則：減少管理層次，加強資源共享，消除信息阻隔，提高響應速度；透明化原則：管理行為必須透明、公開、公正；法製原則：所有人員都必須遵守企業法規，在規則和製度的約束下充分發揮效能。
在創新矩陣管理模式下，春蘭的一係列基本運行規則，如《新體製運行大綱》、《事權分配綱要》、《年度經營大綱》等應運而生，用以明確權利、義務、製度、分配、獎懲等方麵的《幹部行為規範》、《員工行為規範》、《員工獎懲條例》、《技術管理條例》、《生產管理條例》和《質量管理條例》等40多個相關規章製度也相繼出台。
這些製度的實施，從根本上改變了春蘭集團內部過去的“遊戲規則”。