拿春蘭內部小車的管理和使用來說，以前春蘭集團下轄幾十個企業都有小車隊，總數達到80多輛，但是很多小車僅僅用於接送老總上下班。為了實現資源共享，節省成本，實施創新矩陣管理後設立了運輸調度中心，統一調度集團內所有小車，並將小車的數量根據效益成本原則減少到了40幾輛，實行“誰使用，誰申請”的製度。這樣一來，以前每年2000多萬的費用開支，2002年下降到了1400萬，一下子節省了600多萬。
在人才的管理和使用上，不分行政級別，而是以其對某個目標作出創新貢獻的能力為根據。如成立一個目標課題組，可能選擇一個沒有行政級別但有能力的人來主持，成員不分級別從各部門抽調，然後通過資金、設備和技術條件等元素的排列、組合、疊加、變換以至轉換，使項目與人才的結合達到最佳狀態。
這種嶄新的管理模式實行從下到上負責製。班長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，廠長對產業公司經理負責，經理對集團總部負責。由資源部門統一製定規劃，從班長到經理都要按照規則在自己相對獨立的矩陣中運行。既相對獨立，又上下、左右聯係，縱向要一體化，橫向也要一體化。這種管理模式既節約了管理的成本，也容易規範化。
創新矩陣管理模式自2000年初推行以來，春蘭長達3年的產業方向、產品結構、企業精神、創新體係、營銷體係、分配製度、人力資源管理、激勵約束機製、管理體製等九個方麵的調整基本到位。
同時，這種管理模式在生產和采購兩方麵的成效尤為突出。
由於產業的多元化，以前春蘭集團各產業公司都建立了獨立的銷售、宣傳、服務、財務等係統。而且往往一個城市同時分設好幾個互相獨立的係統，營銷力量和信息傳遞係統分散，以致管理上難以控製，而且造成資源的大量浪費。比如，春蘭生產空調的廠子有3個，過去實行的是“扁平式”管理，三廠之間各幹各的，基本上沒有什麼交往。很可能二廠在銀行有存款，而一廠、三廠有時卻需要貸款，存貸利息差就增加了生產成本。開始實行創新矩陣式管理模式後，集團成立了覆蓋全集團的財務中心，可以調配各企業之間的資金存量，實現資源共享，3個空調器廠無形之中就降低了幾百萬元的成本。春蘭擁有40多家企業，流動資金相當大，每年由此節約的成本可用億為單位來計算。
再比如采購，以前，春蘭各個產業公司所需的原材料、配套零部件、辦公用品等各種物資采用分散化采購，實施創新矩陣式管理後，集團公司建立了集中的全球網絡采購係統，在最大範圍內采購國內外優質的原材料和配件，實行集中統一采購，由於采購量大，可以獲得更為優惠的價格，有的物料采購成本可下降百分之十幾。
在實行了新的管理製度後，春蘭內部相應推行了一套嚴格的管理考核製度，使整個春蘭集團內部的競爭環境有了徹底改變。一些不適應新的管理製度的員工被淘汰，更多潛在的人才則被發現並得到重用。
陶建幸對有著清醒的認識：“在矩陣創新過程中不斷吐故納新，淘汰失去創新活力的元素，吸取新發現的創新元素。”
他所說的“創新元素”，可以是研究所、企業、實驗室、課題組，甚至可以是個人，這樣不但改變了行政機關的條塊分割、難以引導聚合創新的情況，而且可以優化組合。
而另一方麵，由於企業對矩陣係統不僅要投入資金、設備、人才和技術條件，尤其重要的是，必須創造“尊重知識、尊重人才”的工作氣氛，這就進一步加強了創新。
科技發展為管理者帶來許多商機。例如，最近一些年來，人們已經實實在在地感覺到，科技因素的變化給整個社會帶來了驚人的變化，科技改變了我們的生活，給我們帶來了一種新的生活方式。在短短的幾年中，個人電腦在我們的生活中漸漸普及，許多人已經開始習慣於使用打印機和複印設備，這其中就蘊含著巨大的商機，有我們的創業機會。另外，移動電話的用戶在這些年以令人難以置信的速度在增長，這其中蘊藏的商機也是十分明顯的。
亞森?波拉斯從美國紐約大學畢業後，看到許多大公司和商場都安裝了大型的中央空調，很快產生了一種想法——成立一家空調清洗公司。有了這種想法，他立即行動，不久便取得巨大的成功，成為央空調清洗業的先驅。
年輕的亞森?波拉斯並沒有滿足於眼前的現狀，他清醒地認識到：空調清洗行業仍然存在無限潛力，於是開始創辦全國連鎖的空調清洗係統。目前，美國許多媒體，都有亞森?波拉斯的招商廣告。
實際上，亞森?波拉斯在大學裏學的專業是法律，與空調清洗業毫無瓜葛。他本來應該成為一名出色的律師，但為了適應市場需求，他毅然放棄了所學專業，反而成為空調清洗行業的佼佼者。