實踐表明，為員工設立一個明確而且具有挑戰性的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。而在北電網絡公司，在鼓勵員工的每一項大小創意都能和現實緊密掛鉤的同時，對於一些創意還比較超前，而提出創意者又十分感興趣時的個人目標，北電網絡公司也會大度成全。
公司曾經有一個年輕研究人員，發明了一種電漿顯示係統，他的創意是將來把這一係統用在電腦和平麵電視顯像器上。北電網絡公司經過仔細研討，認為這是一個比較超前的創意；隻是離實際應用時間還比較長，所以不宜投入大量的資金和時間來開發。但這位年輕研究人員對自己的創意和研究成果割舍不下，一定要繼續做下去，公司最後隻好專門為他籌措了一定的經費，他自己也出了一些，就另起爐灶，組建了一家個人公司。公司當然很不願意失去這麼一位能幹、肯幹、心中有目標的人才，但尊重他個人的選擇，公司也隻好如他所願了。
很顯然，公司這麼做的結果是使建立起與員工統一的價值觀，從而大大提高了組織的吸引力。
北電網絡公司有這麼一種傳統，當部門裏哪一個人獲得新發明或新創意時，整個部門都會為他慶賀，同時其他人也感到很振奮，這也從另一個側麵體現了“一榮俱榮，一損俱損”的團隊價值觀。
其他員工們受同事創意的鼓舞，會更加努力尋找自己的目標，爭取在自己的崗位上有所提高、有所創新。這就激勵每一個員工去進一步熟悉自己的領域，和同行、和對手相比較，找出差距，提高自己的觀察能力和實際操作水平。當然，北電網絡公司中的這種競爭絕不會成為一種惡性競爭，因為公司一直致力於尋求公司目標與個人目標的一致，從而在根本上樹立起了人人平等的文化氛圍。
高層主管也經常深入基層，了解進程，總結經驗和教訓，並不斷提出和修改新的目標方案，以使目標更科學更完善。
世界上每個人的價值觀千差萬別，各不相同。兩個聲稱價值觀相同的人實際上可能毫無共同之處，而兩個聲稱具有不同價值觀的人則可能發現，他們強烈希望得到的其實是同一種東西。對一個人來說，興趣可能意味著運動，整天泡在運動場上樂此不疲。對另一個人來說，興趣則意味著酗酒，成天喝得酩酊大醉，甚至連自己的姓名都說不出來。第三個人可能覺得，對他來說，最重要的就是追求事業上的成功，在他的眼中，帶領員工創辦一家聞名全國乃至全球的企業，就是一生中最大的夢想。當然了，我們說第三個人的價值觀最為高尚，但要想實現這種夢想，他不能隻注重自己的價值觀，而且應該關心員工的價值觀；管理者隻有將自己的價值觀與員工的價值觀統一起來，才能在管理者與員工之間形成一股合力，才能營建和諧融洽的工作氛圍。
共同的價值觀是建立永久性關係的基礎。如果兩人的價值觀完全相同，那麼，他們的合作關係就能長期維持下去。如果他們的價值觀大相徑庭，就不可能存在持續和協調的關係。因此，作為一位管理者，我們必須解決兩個問題：第一，找出我們和員工價值觀的共同點，然後利用這些共同點，在我們和員工之間建立一種協調關係。第二，盡最大可能地幫助員工實現他們價值觀中最重要的東西。
沒有什麼比價值觀中的這種巨大衝突更使人無能為力了。這種衝突會導致一種極大的不協調感，這種不協調感持續一定時間，就可能毀滅一種關係。如果意識不到這種價值觀衝突的危害，就很難提出解決這種問題的辦法來。但是，如果我們明白了價值觀的作用過程，就可以妥善地處理它，盡我們的能力去改變它。如果我們隻感到不協調而不去理解它，我們通常會采取一些不合理的手段（如抽煙、爭吵）來緩解這種不協調。因此，處理價值觀衝突的第一步，就是理解它們：我們必須明白自己需要什麼——自己的價值觀和價值觀中最重要的東西；我們必須采取行動；必須形成敏銳的感覺，隨時關注我們希望得到的東西以及員工所希望得到的東西，並且根據兩者之間的差異靈活地適應變化。如果做不到與員工的價值觀統一起來，我們就沒辦法打造一個優秀企業。
必須牢記的一點是，無論什麼時候，管理者都是員工學習的榜樣。他們總是在以不同的方式模仿我們。如果我們想做一個好的榜樣，最要緊的就樹立高尚的價值觀，並由此來影響或帶動員工的價值觀與我們趨於一致。
在管理者與員工之間建立統一的價值觀，關鍵是靈活性和親和力。如果我們遇到這方麵的問題，一次又一次地用同樣的方法去處理是不會產生任何效果的。如果我們靈活地去改變、適應，嚐試一些新的方法，問題便會輕鬆地解決了。無論哪一個企業，也不管這個企業的規模大小，隻要在管理者與員工之間樹立起統一的價值觀，成功便不遠了。