鋼鐵大王卡耐基本人對鋼鐵的製造、鋼鐵生產的工藝流程知道的並不多，但他手下有三百多名鋼鐵方麵的專家。卡耐基雖然不具備豐富的專業知識，但他具有卓越的管理才能，善於用人。他專門選拔一些能力比自己強的人團結在自己的周圍，以助他一臂之力。這是卡耐基事業獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的最重要的原因。
日本大榮公司創立之初，主要從事醫藥和食品經銷，店鋪麵積隻有50多平方米，而店員呢，也隻有13名。由於老板經營有方，現在這家公司已經成為日本零售業銷量最大的公司，在世界商業零售業中頗負盛名。
大榮公司總裁中內功十分重視使用人才以及對人才的培訓，他根據自己在軍隊時的經驗，製定了一套“下士官經營法”，即發揮各基層營業小組負責人（主任）的作用，充分激發他們的潛能，調動他們的積極性和創造性。隨著公司業務的發展，中內功發現人才逐步短缺。每當麵臨公司業務拓展的關鍵時刻，他總是從各方麵招納賢才，聘用管理方麵的“管理能人”。
現在，中內功所招納的這些人才已經在各級領導層次上擔任重要的職務，有的已成為業務骨幹，為中內功的創業起到了重要的作用。
大榮公司一共有一萬四千多名員工。為了充分發揮員工的潛能，中內功特別重視對他們的培訓。他認為職工的素質直接關係到企業的命運，因此，每年他除了派遣一千多名職工到國外參加嚴格的培訓以外，還從個人的積蓄中拿出180億日元的巨款，創辦了日本第一所“交通大學”，讓學員們學習商品學、經濟學、消費心理學等課程，以培養商品生產和銷售方麵的高級人才。另外，中內功還經常以“四個C”——Change（變化）、Chance（機會）、Challenge（挑戰）和Competion（競爭）來嚴格要求員工。
正是因為中內功重視人才，善於用人，才有了他事業上的成功。
眾多成功創業者的經驗告訴我們，在創業之初，往往管理者個人的技術水平或者營銷技巧是最為重要的。但隨著企業的不斷發展壯大，事業能否取得更大的成功在很大的程度上取決於管理者能否科學合理地選擇人才、使用人才以及激發員工的潛能。隻有成功地利用了別人的智慧和才幹，才能成就偉大的事業。
對大公司來說，發現人才、管理和使用人才至關重要，對於剛剛創辦的小企業同樣如此。恰當的、正確的人力資源管理是一個企業成敗的關鍵。因此，作為一個管理者，要想成功創業，一定要重視人才，而且還要根據公司發展和外部環境的變化，實施淘汰和更新人才工程。否則，隻會被無情的市場所淘汰！
巴西是世界足球王國，多次榮登世界杯冠軍寶座。他們的教練紮伽洛接受記者采訪時說：“世界上最好的球星組成一支球隊，未必是最好的球隊。挑選隊員時一定要注意三個方麵：一是看他有沒有能力勝任他的位置，二是看他能否領會教練的戰術意圖，三是看他能不能與其他隊員密切配合。因為，足球是一項群體運動。”其實，企業經營也是一項群體運動。即使擁有雄厚的資產，加上最好的人才，如果管理不善，也無疑是增加內耗而已。所以，善於發現員工的優點，充分調動員工的積極性，激發他們的潛能，是非常關鍵的。
台灣一位優秀企業家說過：“公司經營的成敗，人的因素最大，屬於人的經驗、管理智慧、品行、觀念、勤勞等無形資源比有形的更重要。關鍵是如何加以組合與利用。”
現代的團隊管理者應當明白，我們之所以要用人，是因為有事情需要人去做，而且需要人去做好，因此不但要講究人和事的組合，而且要講究人和事的最佳組合。
“謀求人和事的最佳組合”，作為科學、合理、有效地用人的基本出發點，與有些人所講的“能級能質對應的原則”和“適才適能原則”，實質上是完全相同的。
由於用人的基本出發點是謀求人和事的最佳組合，由於任何人都有優點，也都有對應的弱點，所以我們用人隻能是揚長避短，用人所長。
對於員工來說，與其設法去改變他們的習慣，不如設法使他們發揮原有的自身優勢，把工作做好。如果某個崗位需要一位追求盡善盡美的人，管理者肯定不會把它交付給一個馬馬虎虎卻喜歡創新的人；相信管理者會把這項任務交給一個工作認真而又對此項工作有興趣的人。
一位心理學家曾經說過：“如果你指給我看一個闖勁十足的人，我會指給你看一個追求完美的專門挑毛病的人，他會跟在他後麵掃除他留下的垃圾。”
實際上，在公司裏上述兩種類型的人都需要。身為管理者，不要期望我們的部下各方麵都盡善盡美。他們可能對感興趣的工作做得好些，對不感興趣的工作完成得差些。
我們經常花費大量時間使自己的下屬符合我們的要求，其實這種努力完全是浪費時間。我們的努力方向應該是安排適合他們特點的工作，以發揮他們的特長。
我們有時因為對提升感興趣，就以為別人也是這樣。好像公司的所有人員都想往上爬並想成為經理，這種想法是錯誤的。