這種情形非常危險，富蘭克林決心使對方喜歡他。但是，怎樣做呢？這是一個難題。給他一點點小恩小惠？不可以，那樣會引起他的疑心，甚至輕視。
富蘭克林太聰明了，他不會陷入那樣的窘境。於是，他采取了一個相反的辦法，他請求敵人來幫一個小忙。
富蘭克林向他的敵人借10塊錢？不足！他所請求的，令對方覺得非常高興——這個請求觸動了他的虛榮心，使他覺得獲得了尊重。這項請求，很巧妙地表示出富蘭克林對對方的知識和成就的仰慕。
下麵就是富蘭克林敘述的經過：
“聽說他的圖書室裏藏有一本非常稀奇而特殊的書，我就寫給他一封便箋，表示極欲一睹為快，請求他把那本書借給我幾天，好讓我仔細地閱讀一遍。
“他馬上叫人把那本書送來了。過了大約一個星期，我把書還給他，還附上一封信，真誠地表示我的謝意。
“於是，下次當我們在議會裏相遇的時候，他居然跟我打招呼，並且很有禮貌。自那以後，他隨時樂意幫忙，於是我們變成很好的朋友，一直到他去世為止。”
選舉主席當然是一件嚴肅的大事，富蘭克林隻是簡單地作了一次溝通感情的嚐試，卻收到了驚人的效果。
那麼，我們怎樣才能與其他部門及所有員工融洽相處、同心協力，最後達到上下貫通的目的呢？
——關心其他部門的工作
建立工作團隊是件很重要的事情，團隊的建立就意味著大家將利益與風險係在一條繩子上。因此，我們要在做好自己本職工作的同時，花些時間去了解其他部門的工作完成情況，如果他們遇到麻煩，就要伸出援助之手；如果他們的工作完成得相當出色，就要給予表揚和獎勵。
——發展自己的行為模式和領導風格
假如我們剛剛被經理任命為一個部門主管，有可能我們的行為模式會與其他人一樣，我們也許會向別人請教如何處理事務、怎樣帶領員工之類的問題。但是，在一段時間之後，我們就應積極反思：“這就是我嗎？”或者“我是不是總在重複別人走過的路？”我們必須發展自己的行為模式和領導風格，建立自己的認知，隻不過這些標準的建立，需要時間與經驗。
——對各部門的員工一視同仁
如果我們發現其他部門的員工與自己部門的員工，在工作上發生了重疊的現象，或者部門與部門之間產生了矛盾時，我們就要出麵公正地解決，絕對不可偏袒自己部門的員工。因為隻有為全體同事提供良好的工作環境，營造融洽的氛圍，一個企業內部才會充滿活力。
——贏得員工的信任
管理者要想建立與員工和諧相處的關係，必須贏得員工的充分信任。值得注意的是，我們切忌用手中的職權來壓製他們，而必須是他們發自內心的信任。假如員工發現我們說話算數，他們就會認為我們是個值得信賴的人；假如他們進一步發覺我們也不是那種毫無主見的“傳聲筒”時，就願意把心中的真實想法告訴我們，甚至把我們當成知心朋友。無形中，我們就會在員工心目中樹立起一定的威信。
——正確處理員工的“牢騷”
我們常常看到有些員工抱怨公司政策、不喜歡現有升遷製度、覺得自己的薪水太少以及認為管理者水平太低等等，作為管理者，開始發現這種現象時應該忽視它，也不要試圖去改變、糾正他們的這些觀念。因為比較資深的員工一般具有一定的經驗與專業知識，我們不要和他們正麵衝突，畢竟他們已有足夠的能力跟我們抗辯，因此選擇傾聽與不回應，是初期的最佳應變方式。
當我們掌握了更多的資料時，才可以著手處理員工的這些“牢騷”。這就需要我們客觀地對他們的“牢騷”進行分析，如果這些“牢騷”有一定道理，就要切實改進管理方麵的不足之處；如果這些“牢騷”毫無道理，就要找他們談話，適當的時候，也可以用柔和的語氣加以批評。相信通過我們的努力，這種狀況會得到改善。
——發現矛盾，及早處理
當我們發現公司各部門之間，或同一部門內的員工之間發生了衝突時，不要等到衝突演變成難以收拾的局麵之後再去處理。我們要有能力事先予以防範和阻止，我們要有能和他人共享資訊的態度，並學習怎樣與他人溝通，當我們跟別人說“這是怎麼搞的？”、“怎麼會出現這種情況？”時，便承認了我們不會處理矛盾。
每個人都有自己的生活圈子，如果一個人在自己的圈子內行走時，可以時時達到暢通無阻的效果，那麼，這個人在做人方麵已經取得了很大的成功。也就是說，一個人如果能夠贏得良好的人際關係，那麼他在學習、工作或生活中的其他各個方麵都會得心應手。
同樣的道理，作為一名企業管理者，如果能從企業的整體著眼，仔細分析、研究本企業由低層到高層工作人員的具體工作情況，再運用恰當的方法，充分調動工作人員的積極性，使整個企業構成一個上下聯通的網絡，相互影響，相互促進，那麼，這個企業必將易於管理，而且會得到很好的發展，從而能夠取得更大的成功。