“在一個人群中，天才隻有過1％左右，智力低下者也隻有2%左右，其餘的人先天智力都相差無幾。為什麼後天就有比較大的差別了呢？這主要取決於後天的培養。”
人才的成長究竟是一個什麼樣的過程，要經曆哪些階段呢？有人對此進行了專門的研究，將其分為以下幾個階段：
零至十四歲為可塑期：這個階段的孩子可塑性高，卻具有很大的依賴性，常以哭鬧方式向父母及長輩要求，以便滿足需要。
15至20歲為探索期：這個階段正值青春期，事事好奇，喜歡以冒險探索的心態來追求想要的東西。
20歲至44歲為建立期：在這個年齡段，忙於建立事業基礎、家庭基礎、經濟基礎及感情基礎，凡事漸趨於成熟。
45至65歲為維持期：人生各項大事均已固定，兒女逐漸長大，事業也穩定了，正處於人生的收獲季節。
65歲以後為衰退期：在度過人生無數個高潮後，身體器官開始老化，病情漸生。這時，人對子女會產生依賴，希望有人多陪他，在人格的轉變上仿佛又回複到第一階段。
有個中年男子，二十多歲進入一家民營銀行時，因薪水不錯，所以很滿意；但工作了三年後，不免因固定的事務性工作而疲乏，有換跑道的念頭，偏巧這時他結婚了，開始有經濟壓力。於是他便想：換工作後未必能有這麼好的待遇，還是忍忍吧！
過了兩年後，老婆生孩子了，家庭的開銷更大了。他又告訴自己：再熬十年吧，等孩子大了，太太也可以出去工作，那時我再離開吧！
過了十年，他的孩子是大了，但教育費的壓力隨之而來。這時，他隻好安慰自己說：沒關係，生活嘛，等我退休了，一切都會轉好的，為了這個家，反正我已沒指望了，所有夢想也被摧毀殆盡；但是，等我退休後，起碼我可以不再為工作煩心，可以帶著太太去歐洲走一走，說不定那時還有精力換棟好一點的房子。
等他快退休了，有一天逛百貨公司，看到一套很不錯的西裝，想買；但一看標價，哇！要1760元。想想：唉，反正家裏還有兩套西裝，算了，退休後何必還要穿那麼講究。繼續逛下去，又看到一件純羊毛背心很中意，但是，售價要430元。他隨即念頭一轉：冬天還能冷幾天？兩個月很快就過去了，何必浪費呢？
人生有幾個十年？這個人在等待中度過了一生，平平庸庸。他並不是沒想過要改變現狀，隻是由於當時的壓力、困境而放棄了，一生便注定無所作為。
明白了人在各個年齡段的不同特點之後，我們就可以據此來培養人才。這樣才具有針對性，才能收到最佳效果。
美國通用電氣公司前董事長拉爾夫?柯定納說：“目前和未來社會中科學技術的發展和社會關係的日益複雜化，不僅僅使員工的培訓和發展成為必要，而且提供了可能性。美國通用電氣單靠經營管理方法的改進和提高，就可以使未來的生產能力提高50%。”
這也就是說，公司員工技能的提高將直接地影響到企業的生產能力，使企業獲得較高的工作效率和競爭能力。這就為加強企業的生存和發展提供了物質保證。
作為企業管理者，我們要提高員工的素質，就必須構建一個能夠主動應變，能夠響應創新潮流的“教育加培訓”的網絡體係。
《贏得優勢》曾一度風靡全美，該書作者湯姆?彼特思和南希?奧斯迪認為，企業管理者提高員工素質的方法並不僅限於實施正規性教育，最重要的是引導員工學會思考。他們經過潛心研究，總結出提高員工素質的12個方法。
——經常在公司內或公司外組織一些益智遊戲，訓練員工的思維和觀察能力，養成員工愛動腦的習慣。
——實行崗位輪換製度，讓員工定期到本職以外的部門或工作崗位上任職，這種任職雖然是暫時的，但要求他們在任職期內要有看得見、摸得著的工作業績。這種方法對於提高員工的素質非常有效。
——邀請本公司其他部門的各級人員來與自己部門員工聚會，請他們談談需要給予哪些支持與合作，同時鼓勵他們邀請自己的員工去訪問他們。
——讓員工定期參加一些他們通常不會參加的會議，如普通員工參加不熟悉的專業會議，會計師參加市場營銷和開發業務會等等。讓每個員工都能得到一些有關其他同事工作的第一手資料，這將有助於開闊他們的視野，培養合作互助的團隊精神。
——鼓勵員工重視後續教育，參加各種學校舉辦的教育課程，參加公司內部的培訓課程，並要確保不因為“離開本職工作學習”而使學習者承受任何間接的懲罰和損失。
——邀請本公司其他部門或外公司，如用戶公司或者供應商公司的人到我們所在的部門工作一段時間。
——舉辦由員工和公司領導共同參加學習的課程和講座。
——讓我們所在部門的員工實地觀摩我們怎樣處理顧客批評、怎樣舉行正式報告會、如何到處去走走看看等等，用我們的風格去引導他們，用我們的素質去影響他們。
——鼓勵員工積極爭取各種專業協會的成員資格。