一、設計零缺陷。春蘭始終將質量作為競爭力來研究，所以十分關注構成質量的兩個重要支柱：不斷增加產品的科技含量和保持不斷創新的意識。春蘭投資1.8億美元建成的春蘭中央研究院，負責從事集團前瞻產品和技術的研究；同時，春蘭各產業公司的研究所負責近期和中長期產品的開發和研究；各製造工廠的技術科、工藝科、設計室主要從事現有產品的工藝設計和改造、產品品質的改進和提升等。這3級科研體係為產品設計提供了強有力的技術支持。
在強大的技術力量基礎上，”春蘭集團製定了嚴格的設計流程管理規範，從市場得到信息反饋開始設計立項，再由設計到正式投產，總共要經過80道環節的評審。
二、生產零缺陷。質量最終是以某種實際效果，包括產品的性能和產品的風格體現出來的，所以，生產無故障並不僅僅是生產一個環節的事，還需要從“質量鏈”中的上遊部門（設計部門、元器件供應商）嚴格抓起。
春蘭集團為此實行“設計、製造一體化”的做法。所有設計人員要輪流到生產車間長期“蹲點”，以熟悉不同的生產設備和工藝流程。這樣，設計人員在設計時就會充分考慮到生產工藝，如生產的可行性、規範性等，從而保證了生產部門能夠快速地生產出百分之百符合設計要求的產品。
對於產品的元器件質量，春蘭集團成立了“外延管理小組”，介入配套單位的產品設計、工藝、檢驗等管理環節，對其工藝流程的確定和工藝文件的編製進行最終認可，要求元器件供應商也按照“春蘭標準”操作。例如，國家標準規定空調電機隻需進行1小時的噴淋試驗，為了保證空調電機的安全性能，春蘭要求配套廠家從多個角度進行2小時的噴淋試驗。
更難能可貴的是，春蘭集團還將產品質量鏈的源頭進一步延伸，不僅深入配套單位的管理體係，而且還將配套單位的供應商也納入受控範圍，進行追溯管理，從更深層次確保元器件的供應質量。
嚴格的質量管理體製打造出高質量的產品，2000年3月20日，國家權威檢測機構廣州日用電器檢測所公布，春蘭空調無故障平均運行時間為6萬小時，是原國內最高紀錄的3倍。同年6月26日，國家技術質量監督局公布當年二季度空調抽查結果顯示，在20多個抽檢品牌中，春蘭空調噪音最低。
大服務的精髓，是服務必須貫穿於整個企業活動，而非僅僅停留在最終的售後服務。春蘭基此跳出了圍繞“售後服務”爭鬥的圈子，放眼於企業價值鏈的精心經營，構築以質量服務為核心，全方位地滿足消費者不同需求的大服務體係。
一個企業，隻有始終以顧客為中心，時刻把顧客的利益放在第一位，並且時刻維護顧客的利益，才能使企業贏得顧客的信任和青睞，獲得良好的聲譽，從而使企業獲得更大的發展。在這方麵，約翰遜聯營公司成功處理“泰萊諾爾”藥物中毒事件，值得我們借鑒。
芝加哥曾有7人因服用約翰遜聯營公司生產的“泰萊諾爾”牌解痛膠囊而死於氰中毒，購買此藥的消費者立即由恐慌變為憤怒，公司的名譽可想而知。
麵對這種困境，公司管理者馬上決定將“泰萊諾爾”膠囊全部收回，並且準備向各界媒體公布事實真相。
在短短的幾天裏，公司答複了所有媒體打來的詢問電話。公司公關部坦率地麵對公眾，承認生產原料中使用了過氰化物。同時，他們告訴人們不要太過擔心，說問題隻出現在芝加哥，而且隻有極少數膠囊受了汙染。
接下來，公司展開了認真調查，查明中毒事件是一位精神病患者將氰化物倒入藥瓶所致。不久以後，公司在紐約舉行記者招待會，向全國轉播了實況。
在記者招待會上，公司管理者回答了每一位記者的提問，並且向公眾展示了公司新推出的密封抗汙染包裝的“泰萊諾爾”膠囊。這次招待會舉辦得非常成功，許多媒體都作了詳細報道。
約翰遜聯營公司真誠的做法贏得了社會各界的高度讚揚，公司及產品重新獲得了消費者的信任，很快擺脫了困境。
美國通用電氣公司總裁韋爾奇說：通用電氣60%的利潤來源於服務業，而20年前服務業帶來的利潤隻有16.4%，我希望它能超過80%。
如今，通用電氣資本服務公司的規模比原來擴大了7倍，收入也由最初的38億美元增加到265億美元，利潤從遠遠低於5億美元上升到35億美元。
目前，韋爾奇正積極實施服務戰略的第二個步驟。他正督促通用電氣核心工業部門的經理們在服務業中掌握更大的市場股份。
雖然通用電氣的許多計劃正處於萌芽狀態之中，但其潛力十分明顯。通用電氣服務業的收入已經翻了一番，高達到180億美元。更加誘人的是，服務業利潤比製造業利潤大約要高出50%左右。
韋爾奇新服務戰略的目的都是為了使通用電氣的工業部門充滿活力。而這一切的進展動力都來源於通用電氣的資本服務公司。韋爾奇這種新服務戰略，是我們企業應該借鑒的很好範例。