當我們取得一個階段性的成功之後，情形就不同了。隨著我們公司一次次業務的完成，我們變得越來越專業了。最為重要的是，我們的公司內部運營形成了一種操作自如的係統。無論遇到什麼情況，各部門都會熟練地進行處理，不再像創業初期那樣大小事務都需要我們親自操作、關注、實施。我們的公司已經形成了它自身一套完整、科學的運營係統，業務已經進入了一種常態化階段。雖然我們每天還要做出一些決策，但具體的工作已經不再需要我們親自動手了，各部門的經理會妥善處理。換一個角度說，我們已經獲得了金錢與工作的自由。我們艱苦創業，目的就是要獲得比別人更多的人生自由和工作自由，我們期望按照自己的意誌來生活、工作。現在，這個目標已經實現了。
這是一個公司成熟的重要標誌，證明我們公司的工作效率已經提高，業務也逐漸趨於穩定。
剛剛開始創業的時候，一般的人都有危機感，當創業取得初步成績之後，我們所麵臨的壓力可能會更大。如果認識到了這一點，說明我們自身具有危機感。一定要牢牢記住，我們所取得的成績永遠隻是階段性的成功，還有更大的困難在前麵等待著我們。
對於管理者來說，危機感永遠是競爭的有力武器。市場競爭非常激烈，稍微一麻痹就有可能落伍，因此，一位卓越管理者時刻都應該處在一種緊張的狀態之中，一定要有一種危機感，這樣才能不斷超越自己的目標。卓越管理者懂得時間的珍貴、市場的殘酷，始終把競爭對手所帶來的巨大威脅牢記在心，時刻都在考慮著如何才能做得比其他公司更好、更出色。
在當今社會中，許多管理者之所以比一般人做得更好，原因不外乎三種，一是找到了更為有利可圖的市場，二是發明了一種更為科學的管理方法或先進的技術，三是研製出更具市場潛力的新產品。但我們要清醒地認識到，這些東西的獲得，在很大的程度上，是因為這些卓越的管理者有危機感，他們會不斷超越自己的目標。
當一個人有了危機感，他的行為就不會懶散，他的大腦機製就會始終處在一種高速運轉的過程中，這樣，他的潛能就會最大限度地得以發揮。這個人成功的幾率就會大大增加。這種觀點對於一個企業、一個公司，乃至一個民族、一個國家同樣適用。日本之所以從戰爭廢墟中迅速崛起，成為世界上的經濟強國，就是因為這個民族始終有著其他民族所不具備的危機感。
在創業過程中實現了既定目標，取得了一定的成績，的確該慶祝慶祝，該享受一下成功後的喜悅。即使我們隻是取得了階段性的成功，不管怎麼說，我們還是做出成績了。但如果我們認為取得了一定成績，就是完全成功了，那就大錯特錯了。
在我國家喻戶曉的聯想集團成立於1984年成立，啟動資金是中科院計算所投資的20萬元人民幣，創辦之初僅有11名員工。聯想集團之以能夠發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，就是因為在其發展道路上不斷超越自己的目標。
1992年中國電腦市場還比較小，全國一年的需求也隻有20萬台左右，而IBM在全世界的銷量是幾百萬台。聯想集團董事長柳傳誌預見到了以後可能發生的情況：隨著電腦的普及，家用電腦將很快走進中國家庭，那個時候，中國電腦需求量將呈幾何級數增長。正是預見到了這一情況，柳傳誌才製定了聯想的目標——在外國電腦廠商進入以前就出自己的品牌電腦，笨鳥先飛早跑幾步。柳傳誌習慣要求他的部下“跳出畫麵看畫”，實際上他本人在製訂戰略時始終保持著走出廬山的自覺。在1995年的時候，柳傳誌就不斷地說要“想著打，不能蒙著打”。“想著打”和“走出廬山”看出前路艱險的聯想人承認自己是笨鳥，然後就理所當然選擇在1990年“先飛”一步推出聯想電腦了。盯準了這一目標之後，柳傳誌堅定不移地代領聯想的團隊精英們，朝著家用電腦進軍。