市場本身就是一塊巨大的蛋糕，如果我們不繼續擴大與提升，那麼，這塊蛋糕總有一天會被別人瓜分得一幹二淨。隻有努力開拓新的市場，我們才會做出更大的蛋糕。
擴大與提升可以使我們的企業具備領先到達未來並保有領先地位的潛力，可為企業的發展方向指明道路，從而把握自己的未來。其關鍵就在於在未來尚未到來之前就看到未來。
要想首先到達未來，需要管理者看到別人看不到的商機，或者憑借搶先建立優勢並不斷增強這種優勢，以便利用其他公司無法利用的商機。實際上，擴大與提升的實質就是霸占。隻有打敗對手，才能霸占市場，才能實現擴大與提升。
無論使用什麼方法進行市場霸占，首先要具有一種強烈的霸占欲望。
幾乎每一次次霸占，都會給公司帶來利潤。許多卓越管理者認為，霸占是擴大與提升的惟一出路。
《競爭策略》一書的作者是美國行銷專家莫柯爾?彼特，他在該書中指出：“最好的戰場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應，競爭力弱的區域市場或策略領域。”對於企業或公司的管理者來說，這種觀點大有益處。
企業進行市場霸占，雖然是一種市場積極行為，有利於市場拓展，但它必須在科學的指導下，才能把“行為”轉化為“成果”。
卓越領導者認為，戰場需要搏殺，但需要的是那種有計謀的搏殺。在這一點上，市場與戰場具有驚人的一致性。馬基雅維利在《君主論》中說：“一國之君，必須具備獅子與狐狸的兩種性格。戰爭的結果，一定會出現勝利者和失敗者。也就說，一定會出現勝利的統帥和失敗的統帥。有一點可以肯定：有勇無謀者必敗無疑。”
真正有效的“市場霸占”策略應該是：避實就虛、攻其不備，針對其他企業“沒有做的”和“做得不好的”方麵，去發動進攻。
日本豐田汽車剛剛打入美國市場時，年銷量僅有280多輛。現在，其年銷量已經超過60萬輛，占整個美國汽車市場25%的份額。德國大眾汽車曾經是美國市場的有力競爭者，現在卻遠遠落後於日本豐田。
豐田汽車剛進入美國市場的時候，就委托一家當地調研機構去調查“大眾”汽車的消費者，以了解他們對“大眾”的不滿。
根據消費者提出的意見，豐田公司加大車身，增大輪間距，擴大放腳空間，降低耗油量，增加發動機功率。這就是一種具有針對性的“市場霸占”策略。經過二十多年的時間，終於將大眾汽車甩在後麵。
顯然，在美國市場的這場汽車爭奪戰中，豐田公司首先明確了自己的競爭對手——德國大眾汽車，做到了目標明確，有的放矢，最後逐步將大眾汽車從領先地位拉了下來。
日本豐田公司的成功，給其他企業的管理者提供了寶貴的經驗，我們必須確定競爭對手是誰？同時，我們要明白競爭對手的具體情況，那就是：競爭對手正在做什麼？他們那樣做的理由是什麼？有哪些他們沒有做到？哪些方麵做得好？哪些方麵存在缺陷？
如此，用“排除法”去認真研究競爭對手，自然就知道自己該怎樣行動了。
世界第一大拍賣行蘇思彼，曾經創造性地為顧客提供50%的“買方貸款製度”，這一策略吸引了大量顧客，從而在市場上占據了主動地位。
蘇思彼的這一策略，矛頭所指當然是世界第二大拍賣行戈理斯特。蘇思彼總裁格瑞曾驕傲地說：“蘇思彼深深地為自己的霸占策略感到驕傲。”在取得了競爭優勢後，格瑞總結出行之有效的霸占策略：
——競爭對手“正在做的”市場霸占策略
為了與競爭對手抗衡，對其營銷策略和營銷行為突然進行襲擊，從而達到打擾其正常經營秩序，為自己創造機會的目的。
——競爭對手“沒有做的”市場霸占策略
抓住競爭對手沒有涉足的市場空檔迅速占領，或突然攻擊競爭對手的薄弱環節，實現搶占市場的目的。
——競爭對手“做得不好的”市場霸占策略
瞄準競爭對手產品行銷行為的缺陷和劣勢，通過攻擊使之更加明顯地暴露出來，反襯出自己的產品的優勢，從而起到扼製對方、提升自己的目的。
——競爭對手“做得好的”市場霸占策略
模仿競爭對手的營銷模式，並且在他們的基礎上改進自己的營銷模式，以達到逐步將其擠垮的目的。
——立即行動