當然，替代品的替代威脅並不一定意味著新產品對老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。例如，在運輸工具中，汽車、火車、飛機、輪船長期共存，城市交通中，公共汽車、地鐵、出租汽車長期共存等。但是，替代品之間的競爭規律仍然是不變的，那就是，價值高的產品獲得競爭優勢。
2.3供應者、購買者討價還價的能力
五種競爭力模型的水平方向是對產業價值鏈的描述。它反映的是產品（或服務）從獲取原材料開始到最終產品的分配和銷售的過程。企業戰略分析的一個中心問題就是如何組織縱向鏈條。產業價值鏈，描述了廠商之間為生產最終交易的產品或服務，所經過的價值增值的活動過程。因此，作為產業價值鏈上每一個環節，都具有雙重身份，對其上遊單位，它是購買者，對其下遊單位，它是供應者。購買者和供應者討價還價的主要內容圍繞價值增值的兩個方麵--功能與成本。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到的產品物美而價廉；而對供應者來說，則希望提供的產品質次而價高。購買者和供應者討價還價的能力大小，取決於它們各自以下幾個方麵的實力。
1.買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易，該購買者討價還價能力就會增加。例如，參加旅遊公司的旅遊費用遠遠小於個體單獨旅遊的費用，其原因在於旅遊公司對於航空公司、賓館飯店、旅遊景點、餐館等供應者來說，都是“大宗”的購買者，它們可以以大大低於市場的價格安排團體旅遊所需的活動。同樣，當少數幾家公司控製著供應者集團，在其將產品銷售給較為零散的購買者時，供應者通常能夠在價格、質量等條件上對購買者施加很大的壓力。例如，我國電信產業至今處於高度集中狀況，廣大消費者就不得不支付大大高於歐美國家電信服務的費用。
2.產品差異化程度與資產專用性程度當供應者的產品存在著差異化時，替代品就不能與供應者所銷售的產品相競爭，因而供應者討價還價的能力就會增強。例如，我國一些企業生產所需的外購件外國品牌的價格遠遠高於國產品牌，外商不肯降價的主要原因，在於國內產品還不能替代國外產品。反之，如果供應者的產品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。因為在產品無差異的條件下，購買者總可以尋找到最低的價格。例如，目前，我國家用電器產品中的國際品牌與國產品牌差異已微乎其微，導致國際品牌產品也不得不參與國內品牌產品的價格競爭。與產品差異化程度相聯係的是資產專用化程度，當上遊的供應者的產品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯係在一起，在這種情況下，投入品供應商就能夠影響產業利潤。
3.縱向一體化程度如果購買者實行了部分一體化或存在後向一體化的現實威脅，在討價還價中就處於能迫使對方讓步的有利地位。例如，通用汽車公司和福特汽車公司通常以使用“自己生產”這一籌碼作為討價手段而著稱，它們實際采取所謂的“漸變一體化”（詳見第五章），即對某一零部件，自己生產一些滿足部分需要，其餘的向外部供應商購買。在這種情況下，不僅存在進一步一體化的現實威脅，而且購買者自己生產一部分零件而使其具有詳盡的成本知識，對於談判極有幫助。同樣，當供應者表現出前向一體化的現實威脅，也會提高其討價還價能力。
4.信息掌握的程度當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應商的成本等方麵信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。購買者將處於更有利的位置，保證自己在從供應者那裏得到最優惠的價格，並可以在供應者聲稱它們的經營受到威脅時予以回擊。同樣，如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力，並在購買者贏利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優惠的供貨條件。
處於產業價值鏈不同階段的購買者或供應者討價還價的能力可能是不同的，因而可能導致在各個階段的價值增值有很大差異。例如，在美國鋼鐵生產的價值鏈上，碎鋼、鋼錠、粗鋼的生產商隻能獲得全部創造價值的一小部分，在這些環節很少能夠給賣者提供討價還價的機會，其結果是賣者間激烈的價格競爭和由此帶來的低盈利性；而分銷商和零部件商則與之相反，它們獲得價值鏈創造的價值中相當大的部分。其原因在於在這兩個環節，賣者能夠獲得較好的討價還價條件。比如，由於現代鋼鐵服務中心的運行以相當大的規模經濟為特征（一個典型的服務中心會在四麵擁有城市的街區），進入當時市場的壁壘很強等。據我國中央電視台報道，在我國醫藥產業價值鏈中，藥品生產環節的價值增值遠遠低於在藥品流通環節的增值，如一種藥品出廠價隻有6.8元，而在醫院開出的價格竟高達29元。其原因在於，我國現行醫療體製事實上賦予某些醫院醫療的壟斷權力，競爭的藥品生產廠家隻能以低價將藥品賣給醫院，而消費者買藥時又沒有討價還價的餘地。