領導者最重要的事情就是去激發和幫助員工，讓他們更加優秀、比原來做得更好。你要為團隊成員樹立起高的期望值並加以衡量，在團隊的真實極限中找到一個可持續性的驅動力來激勵團隊超越自我。
在我帶領團隊的這個階段裏，我體會到，領導者最重要的事情就是去幫助員工發掘自己的長處，並盡可能創造機會讓他們去發揮自己的長處。通過不斷的激勵和幫助員工，讓他們挑戰自己，做出比自己想象的更好的成就。而對於其弱點，最重要的是幫助他們去認識到。然後通過培訓，或者和別人合作形成互補的方式，來完成任務。記得我在剛開始接觸一個完整產品項目的時候，我對前端的Javascript和CSS的技術並不了解，我完全明白我當時的長處是在後端技術。我的經理就幫我爭取到了一位很牛的設計部門的總監和我一起完成一個產品，並在這個過程中我逐步學習了前端技術。
成為經理後，並不是說你要去“管”那些工程師，主要是榜樣（Lead by Example）的作用，你要向他們展現什麼才是優秀的做事方法，怎樣能將產品做到極致。我成為經理之後，自己寫程序的時間就很少了（雖然我把周三下午都盡量空出來寫程序），關注點要放在整個組的長遠發展方向以及中短期目標、項目計劃上。對於每一個項目，我都會指定一個具體的責任人，這樣責任非常明確，大家都會盡力去做。而經理的職責就是隨時與每個人溝通，掌握項目的進度，預測會遇到哪些困難，怎樣幫助大家。組裏的每個項目都成功了，那我作為經理就成功了，每個同事都獲得了成長，我也會很高興。我的成功是建立在我的組員們成功的前提下的。
作為團隊的領導者，你需要設定足夠高但合理的期望：足夠高得使你的團隊成員不會感到沒有挑戰性，但又合理到不至於使他們油盡燈枯。你要給他們創造出一段經曆，使得在“旅程”結束，他們回頭看時會說：“哇，我都沒想到自己居然做到了，這太牛了！”Facebook和其他矽穀高技術公司一樣，目標跟薪酬相結合，公司每半年都有5～6個公司級別的大目標，所有人的獎金算法中都會考慮該目標的完成情況。因此，樹立明確的、足夠高的期望本身就至關重要。
期望要基於現實、要合理。比如在你隻有10%市場份額的時候，卻幻想達到十幾倍的收入增長，這無疑是不現實的。喬布斯是這方麵的老手，非常善於推動他的團隊超越潛能但同時也榨幹他們（雖然他們後來還是為自己所做到的事情而自豪一輩子）。但99.9%的領導者不是喬布斯，也不需要是，更具可行性的做法是：在團隊的真實極限中找到一個可持續性的驅動力來激勵團隊超越自我。
另外，你要找到一個不容爭辯的途徑來衡量期望。我花了大量時間和團隊一起製定下季度裏最重要的3～5個目標，並有數據化的衡量指標（一個目標背後可以有多個細化指標）。根據工作量把目標分別委派給單個或多個工程師，或者讓他們自己挑選。在這種情況下，我們不僅有可衡量的目標，可以迅速地說出來我們在做什麼、做到哪一步了，同時也知道每個具體目標後麵的負責人是誰。團隊的表現和個體表現掛鉤，所以他們要是失敗了，我當然就不成功。例如，2010年我們團隊最大的成果就是在一年時間裏，通過每季度不同的指標，讓信用卡支付投訴率降低了75%。
作為經理，對於業績的問題（Performance Issue）要特別敏感。我在周五寫團隊報告（Team Report）的時候都會回顧一下，我們組每個成員這一周的表現如何，每個人是不是都在高效狀態（Productive）。如果我的直覺告訴我並不是的話，我會在下一次一對一碰麵的時候主動提出這個問題，並主動提供幫助。當然提出的方式非常重要，你不能讓組員感覺你在懷疑他的能力。我通常會問：“Do you feel you are as productive as you could be in the past week?”這樣是把他們該周的表現和自己曾經的表現做比較，而不是和其他人做比較。給他們的暗示就是“其實你完全可以做得更好”。然後通過“How can I help you？”把問題引到行動上麵來。通常這麼問的時候都是他們在某一周的進展沒有達到原先的預期。一般有兩種情況，一種是客觀的原因，比如一些突發事件帶來的精力上的分散； 另外一個是人為的原因，比如無法及時地獲得其他組的合作。不管是哪種，我發現他們很多時候會自己去分析問題，然後自己得出解決方案，大多數情況下並不需要我的介入。所以，這個問題更多的時候是作為一個引子來引導大家去思考工作的效率問題。