員工的業績評價由三個部分組成：自我評價、同事評價和老板評價。評價的過程非常嚴謹，以盡可能保證公平。
在Facebook，定期的業績評價每年進行兩次，年中和年底各一次（這種情況在矽穀的公司中很常見），評價結果都會跟升職、工資、獎金掛鉤，而年底評價還跟股份獎勵有關。業績評價由三個部分組成：自我評價、同事評價和老板評價。自我評價是自己給自己打分，這段時間內完成了哪些目標、錯失了哪些目標，哪些方麵做得好，哪些方麵還有待進步。同事評價當然不是為了讓員工之間相互責難的，而是希望員工成為相互的鏡子，對自己、對他人有更全麵的認識。老板評價則是綜合考慮各種因素，給予最後的考核等級。
至於同事評價的部分，員工個人可以提出一些人選，讓這些同事給自己評價，經理也會指定一些人選，加起來一般都在四五個，最多不超過八個。公司希望這種評價是具有建設性的，也就是說，要在肯定員工工作成績的同時，一定要指出還有哪些地方可以改進、提高。因為業績評價雖然跟薪酬獎勵掛鉤，但薪酬獎勵畢竟不是目的，而是能夠反映員工貢獻的手段，激勵員工更好地為公司做貢獻。所以，指出員工哪些地方可以做得更好，才能真正幫助員工成長，最終為公司帶來好處。評價並不能簡單地寫個結論完事，評價者要進行相關闡述，用具體事例予以支持，比如你要說某某同事溝通能力需要加強，那就最好舉出例子來，否則僅僅隻有籠統的評價容易讓被評價者一頭霧水。
老板在綜合各方麵的意見後，給出對一個員工的綜合評價，如果要指出需要改進之處，最好不要超過四條，因為每個評價周期是六個月，員工的精力有限，你列出太多需要改進的點，他很可能也做不好，沒有實際意義。不如每次都讓他關注在少數幾個點上努力改進，對他的幫助會更有效。
除了評價之外，給員工打分評級也很重要，這就跟每個人的薪酬獎勵直接相關了。一般表現的員工都在“Meets Expectation（滿足了期望）”這一級，往上更好的有“Exceeds Expectation（超越了期望）”、“Greatly Exceeds Expectation（大幅超越了期望）”、最優秀的是“Redefine Expectation（重新定義了期望）”，往下較差的有“Meets Most Expectation（基本滿足了期望）”“Barely Meets Expectation（部分滿足了期望）”“Doesn’t Meet（完全沒有滿足期望）”。在評分的同時，決定要不要推薦升職（Promotion）。通常隻有在連續兩次或以上得到高於“超越了期望值”的評級才有可能獲得升職機會。
對於評級，不同的組之間還要進行校正（Cross Calibration），以防止各組的評價標準不一致。比如，你所在的組裏評為“大幅超越了期望”的，可能到了別的組隻是“滿足了期望”，這種結果就是不公平的，要麼是你的組標準過低了，要麼是別的組標準過高了。像我所在的組，要跟兩類組進行評級校正：一類是縱向的，就是我老板的老板管理的大組——平台組，下麵一共有八個經理，大家坐在一起討論各自的評價標準，尤其是兩頭的極端評級要重點分析；一類是橫向的，跟其他相關的組，比如我們組要跟反垃圾信息組、工具組在一起進行校正，因為我們做的事情相關度較大，人員交流很多。在討論會之前，所有參與組的經理把相關人員的信息放到一個共享文檔中。文檔中記錄了員工的此次評級，上兩次的評級，什麼時候加入Facebook，這次是否有升職推薦，這六個月中最大的貢獻是什麼，最需要提高的地方是什麼，等等。在討論中，大家會用40%的時間將每個員工都討論一遍，剩下60%的時間則放在表現特別好或者特別不好的員工身上，進行重點討論。為什麼這位員工可以獲得“重新定義了期望”的評級，原先對他的期望是什麼，他究竟完成了什麼樣的工作來“重新定義了期望”。對這種極端例子的討論，可以交流各組的期望標準是否一致，什麼樣的期望才是有難度但又可行的（Aggressive but Reasonable）。通過討論，大家可以在不同想法中碰撞出火花。公司就希望經過這種校正，使得整個工程師隊伍有一套相對一致的評價標準，盡量減少不公平現象。
在業績評價中，公司對於每種評級所占的比例並沒有強製性的要求，但每次的結果出來之後，並不會出乎大家的意料，最多的當然是“滿足了期望”、“超越了期望”、“基本滿足了期望”這些級，大概占到70%，而兩個極端的評級就非常少，不會超過5%。其實，在Facebook進行業績評價的確不是一件容易的事，從前麵對於招聘的介紹中我們知道，員工進入的門檻已經很高了，要在這些高質量的人才裏分出若幹個等級來，十分費勁。