除了定期的業績評價外，意見反饋應該是持續進行的，並及時和員工溝通，真正幫助他們不斷獲得進步。
上麵說到的業績評價，和薪酬直接掛鉤。而在近年來，類似的意見反饋和薪酬評定逐漸分開。比如我作為經理，工作內容之一就是季度性的意見反饋，執行時間和一年兩次的正式評價錯開，在那幾天中，我會：1.要求組員提供自我評價，主要針對上一次評價中確定下的可以努力改進的方麵；2.請求所有相關組的同事在自願的前提下給我提供有關我的直屬組員的意見反饋，短短幾句就行，我會收集、綜合，最後在一對一碰頭會時反饋給組員。
如果反饋不是在事情發生後很快提供，而需要等半年才收集意見的話，很多相關事情早已忘得一幹二淨。事情越久遠，記憶越模糊，意見越空洞，說了等於沒說。而且，意見反饋和薪酬綁在一起，正常人都會很自然地把注意力更多地放到薪酬上，而不是反饋意見本身。除了季度性的輕型意見反饋，如果有日常的意見反饋，就應當即時傳遞，趁熱打鐵效果更好。記得我老板就在一次我主持的會議之後，馬上叫住我，說：“Harry，你有沒有1分鍾時間？我想和你分享一個建議。”原來是會議中一位其他組的同事發言時間太長，而且和會議主題相關度低，影響了整個會議的順暢進行。他建議我碰到這種情況要比較敏感，可以在適當的時候插一句“我們好像扯得有點兒遠，建議這個話題私下再詳細討論。下麵要不就另外一個話題……進行一些討論？”把會議主題拽回來。由於這個建議是在會議之後馬上提供的，所以有理有據、很容易接受。
如何有效傳遞整理好的意見也很重要。有句話是“你說什麼並不重要，關鍵在於你如何說（It’s not about what you say, It’s about how you say it）”我也覺得如何傳遞意見非常重要。有兩種方式我都試過，不確定哪種更有效。一種是以問為主，逐漸深入促其思考。比如“你感覺自己昨天主持的會議如何”。另外一種是直入主題，“讓我們來談談你昨天主持的會議吧”，然後開始談我自己的感覺。不管哪種方式，一定要給對方一個解釋自己行為的機會，永遠假設並告訴他我相信他的意願是好的。我首先爭取和他們在“我們感知的即是事實（What people perceive is what they believe）”這一點上達成共識，基於這個前提，我們把討論的重點放在如何做才能改變別人的感受、最後讓事情順利完成，畢竟大多數重要的事都有很多人一同協作完成。當他們真心認識到自己需要改進某個方麵的時候，如何改是一個相對容易得多的問題——聰明人一向能夠找出改進的辦法，我所做的就是配合他們進行頭腦風暴。最終談話的目的是產生下次如何能做得更好的具體行動方案（Actionable Items）。
關於有效傳遞意見反饋，還有幾點要提一下。
1.意見反饋不見得都是負麵的。你可以指出你很欣賞的對方的長處，希望他在這方麵堅持做、做得更多，這樣可能產生很好的激勵效果。在員工某件事情做得不錯的時候，不要吝嗇讚美，直接告訴他：“關於……你做得很棒，請繼續保持！”
2.意見反饋必須擺事實、講道理。如果你隻是告訴別人他很爛，但不說什麼時候做得不好以及為什麼，除了給他帶來負麵情緒之外毫無他用。所以，我在相關人員包括自己寫意見反饋的時候要求提供實例。
3.意見反饋必須是可操作的，讓人無從下手的意見意義不大。如果在提意見的同時提供一個方案以供參考就有意義得多。但要注意，絕不能以命令的方式。如果沒有供參考的方案也沒關係，這種情況下可以和他一起分析當時的情況，把各種不同的做法都做一些分析，通過對每步選擇“多問幾個為什麼”的方式，來看看如果重回到現場，有沒有一種更好的方案。
4.（這一點是個人偏好）在最近的兩個評價周期中，我曾給15位同事（一半不彙報給我）寫過意見反饋，並且直接通過郵件分享給他們。出於這種想法，我在下筆時就少了很多感性衝動，更多關心的是能否提供產生具體行動方案的建議。正是因為他們會讀，所以我無法做到背後捅刀（其實就算他們看不到我也不會這麼做，但我直接分享的話，讓他們知道我肯定不會）。我需要寫得有意義、容易理解，並且加上很多例子，還歡迎他們和我直接討論。如此一來，他們就會明白我寫這些反饋的確是為了幫助他們進步。