3．品牌經營是“係統”不是“點子”
許多企業的品牌經營就是見招拆招，往往是贏得了局部輸掉了全局，贏得了陣地失掉了戰場。國內企業太注重對基本招式的推敲，沉溺於細節的戰術動作，但經常忽略了為什麼競爭、為什麼需要這樣的戰術，是否一定要在這一點上與競爭對手魚死網破。國內企業經常強調營銷策略是什麼，而不是為什麼。
品牌經營不是一兩個招數，更不是一兩個創意的結果，它應當是一個圍繞品牌客戶價值而形成的一種係統能力，這種能力一旦形成，它將具有無比強大的生命力，世界上眾多品牌就證明了這一點。這種能力包含兩個方麵：第一，發現與實現價值的能力，第二，傳遞價值的能力。中國企業更擅長後一個階段，但外資企業更注重前麵兩個階段。比如寶潔公司，關於品牌價值定位、品牌的個性等產品開發的高端內容，是寶潔公司真正的競爭能力所在。正是因為有了過硬的品牌價值，並形成了不同的價值組合方式才使寶潔有了今天的地位，而不是所謂的營銷做得好，那隻能占到成功因素的30％而已。但這些品牌的價值定位基本上是從國外直接移植過來的，中國員工主要負責市場推廣、促銷、渠道建設等程序化的價值傳遞內容，而這些工作都是設置好的程序動作，創造性很低，他們很難參與到產品價值定位的高端活動中。很多在寶潔工作多年的員工，隻知道自己的工作內容是什麼，並不知道為什麼是這樣，久而久之，自然更加注重具體操作，成為了真正意義上的白領工人，而這根本不能稱其為進步，更不能稱其為人才。
任何一個品牌的建立，前期產品價值的發掘起到了決定性的作用，而這需要長期的積累，並形成一套有效的價值開發機製。寶潔公司正是因為擁有了獨特的價值發掘能力，才最終擁有了現在的強勢地位。中國的本土員工也曾經嚐試著開發本土的產品品牌，並一度推出新的品牌“潤妍”，但非常可惜，短短的時間就壽終正寢了，這說明寶潔的中國員工仍然沒有掌握品牌價值的挖掘係統，根本不可能就創造出真正的品牌。
在這裏，我們並不是否定推廣的重要性與科學性，而是說明品牌價值是根本，而推廣是輔助，價值實現需要發現價值、實現價值、推廣價值這一完整的係統。中國企業缺乏的恰恰是根本、係統，擅長的是末術，充其量僅僅是係統中的一個片斷。因此，品牌建設對中國企業來說，最關鍵的是必須意識到並持之以恒的獲得這一經營能力。
第五節“整合”：把所有的競爭者“趕出門外”
品牌整合是近十幾年來出現的一種新的品牌管理方法，是指為了維持和提高企業的長期競爭優勢而開展以下工作：把品牌管理的重點放在建立企業“旗幟品牌”上；明確企業品牌或“旗幟品牌”與其他品牌的關係，使品牌家族成員能夠相互支持；充分利用企業現有品牌的價值和影響力來進行品牌擴張。
具體來說，品牌整合包括以下四個方麵的內容：企業高層管理者應該從戰略高度來對品牌進行管理；應建立企業“旗幟品牌”與“產品品牌”之間的合理關係，並將現有成功品牌擴展到新的產品或新的市場，力爭拓展品牌的作用範圍；將更多的資源投向“旗幟品牌”的建設，同時要保證整個品牌家族有一個統一的形象；建立“旗幟品牌”的關鍵是使企業品牌形象能夠代表品牌的實質，並且這種品牌實質能夠在產品品牌中得到體現並傳達給企業的相關利益者。
品牌整合是世界上很多擁有知名品牌的企業樂於采用的一種營銷策略，和一般企業相比，已經擁有品牌優勢的企業選擇“品牌整合”策略的成效尤為顯著。世界著名的谘詢公司麥肯錫曾以130家公司為樣本、股東總報酬率為衡量指標研究品牌力量與公司整體業績的關係。研究發現，擁有強勢品牌的公司的股東總報酬率比社會平均值高1.9％。進一步研究發現，在單一產品市場上運用單一品牌或雖采用多品牌策略但企業旗幟品牌不具有涵蓋性的公司的股東總報酬率僅比平均值高0.9％，而采用多品牌策略並且企業旗幟品牌具有一定的涵蓋性的公司的股東總報酬率比平均值高5％。
根據《財富》雜誌的統計，全球500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占總數的28%；主導產品銷售額占總銷售額70%～90%的有194家，占38.8%；相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占29.2%，這說明500強企業品牌的核心競爭力來自最擅長的行業，而不是麵麵俱到的多元化品牌。當然，這經曆了一個過程。美國企業大規模實行多元化經營是在20世紀60年代，但是這並沒有給這些企業帶來滿意的結果。