事實上，不少500強企業因盲目多元化而給這些企業帶來一度危機重重，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等。多元化發展導致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產業選擇失誤增多，結果致使公司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。20世紀70年代，美國最大的500家工業企業中，從事多元化經營的占94%。然而，這一時期也正是跨國品牌競爭力最弱的階段。
自20世紀80年代末開始，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開始調整自己的發展路徑。韋爾奇即是在此時接任通用電氣總裁職位並開始了對通用電氣的一係列重大改革。其中之一便是進行業務重組，即縮減多元化領域，回歸專業化，在要做的領域中取優，樹立世界性的品牌競爭優勢。進入20世紀90年代，由於全球經濟一體化的迅速擴張，資源相對短缺，特別是高科技產品更新換代的加速，以及企業之間兼並潮流的興起，促使各國企業不再單純追求多元化和經營規模的擴大。相反，通過拆分、重組，將不相關的業務出賣，或變成獨立的公司，縮小企業經營範圍，使經營業務專業化，品牌單一化。
中國也一樣。二十世紀八九十年代幾乎所有的企業都投入了多元化經營。如萬科地產，從創業初期直到最終將房地產作為自己的主導行業，也曾涉足過貿易、模特經紀人、廣告、展覽、服裝、葡萄酒、百貨等行業。在經曆了多元化發展後，國內本土企業留存下來的都已經是在某一專業領域獨具競爭優勢的品牌。所以，無論是新興的海爾、聯想，還是百年老店同仁堂、茅台，它們發展的經驗教訓告訴我們：要和跨國企業在自己家門口擺開擂台一比高低，走專業化經營發展之路，將品牌來個合理的整合，是絕大多數企業增強品牌競爭力的必然選擇。
品牌整合的出現有其必然性，這是因為：
1．市場競爭的壓力加大。隨著技術尤其是信息技術的發展，企業所麵臨的外部環境發生了重大的變化。一方麵，市場上競爭品牌的數量急劇增多；另一方麵，渠道顧客通常隻選擇那些強勢品牌的產品銷售。這樣，建立一個強有力的品牌體係變得刻不容緩。
2．創建和維持品牌的費用昂貴。創建和維持品牌的費用越來越高，迫使企業集中於企業“旗幟品牌”，重點培育少數品牌。培育企業“旗幟品牌”是企業在現代市場經濟條件下取得競爭優勢的有力手段。
3．顧客不僅關注產品本身，而且關心提供產品的企業。從顧客角度看，“旗幟品牌”是顧客購買信心的重要來源；從企業角度看，“旗幟品牌”最能體現企業文化的精髓，是企業培養忠誠顧客、與顧客建立長期關係的紐帶。
4．品牌家族需要協同作戰與有序發展。品牌是使整個營銷傳播過程聯係在一起的粘結劑，隻有創建企業“旗幟品牌”，並適當建立起“旗幟品牌”與產品品牌之間的聯係，才有利於企業品牌家族形成共同的目標和戰略。
成功的品牌整合能夠提升品牌的知名度和美譽度，保持顧客忠誠，擴大市場份額；反之，則不僅造成顧客流失，還會損害原有品牌的影響力。
很多企業在並購不能解決企業問題後，紛紛進行整合，以求得生存與發展。
囫圇吞棗式的並購能迅速壯大企業的規模，也容易讓企業“消化不良”。因此，在啤酒業大燃“並購”烽煙之後，“整合”及由此產生種種現象、症狀就成了華潤雪花等啤酒集團們亟待重點解決的戰略問題。
10餘年來，華潤雪花南征北戰、東討西伐，將40多家不同地區、不同品牌的啤酒企業歸入自己的旗下，使自己很快成為中國啤酒業三巨頭之一。然而，大多數情況下，華潤在當地收購一家企業後，隻把自己的管理、技術、配方、營銷經驗等輸入到新企業中，並不更改原企業的啤酒品牌。那麼，在每個品牌都尋求突破和市場擴張的今天，同族兄弟遲早會在戰場上見麵，不知華潤雪花到時將如何應對尷尬的場麵，這是其一。
其二，華潤雪花要一枝獨大，進行全國化，華潤雪花怎麼處理與被收購企業原有區域品牌的關係？如何“消化”這些被並購的企業，將新納入的生產、管理、人才、渠道等方麵的資源整而合一，成了華潤雪花搶占下一步戰略製高點的關鍵。這個問題也關係到雪花怎麼突破啤酒的區域消費習慣。最為關鍵的是：雪花啤酒要如何整合，為之注入新的活力？華潤雪花最終能否統一旗下所有品牌，組成一個能與青啤、燕京抗衡的全國性大品牌？