這一切，已是很大的成就了。
成為全美最大的連鎖公司
當山姆年過６旬時，他對零售業的熱情比年輕時還要熾熱，他的事業，也在逐步發展壯大。此時，走過７０年代，山姆開始在８０年代一展身手了。
１９８１年初，沃爾瑪共計有３３０家分店，銷售收入１６億美元，純收入８３００萬美元。它的發展戰略核心是向全國擴展，同全國零售性大企業競爭。雖然此時，沃爾瑪在全美最大零售企業排行榜中僅名列第３３位，其銷售收入，隻及位居第一的西爾斯公司銷售收入的９％；與折扣百貨連鎖業的老大凱瑪特比，也隻有其銷售收入的１１％。然而，另一組數字卻給了山姆很大信心：西爾斯公司銷售年增長率幾乎為零，凱瑪特也隻有９％，而沃爾瑪則達到了４０％。
沃爾瑪的一次大的擴張來自一次成功的收購行動。一家總部位於田納西州納什維爾鎮的西部地區折扣百貨連鎖公司，由於出現虧損有意出售。而這家公司在該地區共有１２０家分店。以前，沃爾瑪隻在中西部發展，在密西西比河以東幾乎沒有分店。因此，山姆很想借此次購並的機會進入南部，實現公司在地域上的一次突破。還有一個原因是，沃爾瑪的強大競爭對手——凱瑪特在南部沒有分店，山姆必須搶占先機。
由於這家公司規模龐大，對於是否應收購這個問題，沃爾瑪公司的多數人一直猶豫不決。考慮了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會終於投票表決，結果極具戲劇性：５０∶５０，山姆還握有最後一票。最後，他投下了起決定意義的讚成票。
這次購並給沃爾瑪帶來多方麵的好處：首先，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和佐治亞州。其次，在沃爾瑪關閉了被購並公司的總部和其１４家的分店之後，再將餘下的分店中的５０家進行裝修改造，其改造費用比沃爾瑪從頭開辦這些分店相比節省了６８０萬美元；更重要的是使公司贏得了時間，在短時間內擁有為數眾多的新店，並趕在凱瑪特之前進入東南部，占據了先入為主的優勢。還有一點就是在沃爾瑪進入東南部地區時，少了一個競爭對手；同時，此次購並還使沃爾瑪獲得了購並公司有經驗的銷售人員，有利於沃爾瑪公司的進一步發展。
此時，沃爾瑪的分店數達到了３４９家，分布在北到伊利諾伊，南到得克薩斯，東到南卡羅來納的共計１３個州的土地上，銷售收入也躍至２４億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱瑪特，而且，大有超過凱瑪特之勢，山姆的步伐更快了。
１９８３年，沃爾瑪擁有５５１家分店，其中５０％分布在俄克拉何馬、路易斯安那和得克薩斯，經營重心仍在傳統中西部地區的南部。為保證供貨，公司已建有６個配送中心，全年銷售額達３３.７億美元，利潤１.２４億美元，分別比上年增長３７.８％和近５０％。
從１９８４年開始，公司一麵加快增建折扣百貨分店，一麵開始實行多樣化擴張的計劃。“多樣化”內容包含：大型倉儲式批發俱樂部，小型的折扣價藥店，還有工藝品商店。
１９８５年，沃爾瑪的分店數增至７４５家，分布在２０個州，年銷售收入達到６４億美元，純收入２.７１億美元，分別比５年前增長４００％和３２７％。這清楚證明了沃爾瑪的實力。
１９８６年，沃爾瑪進入中西部地區最北麵的威斯康星州，第二年進入明尼蘇達州，同那裏的另一家大型折扣百貨連鎖集團展開競爭。
１９８７年，沃爾瑪的分店數達到９８０家，分布在全美的２３個州，總銷售收入達１２０億美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第７位。
１９８９年，沃爾瑪擴展到２５個州，並在該年成為全美大零售公司，同時仍是全美增長最快的公司。
１９９０年，經過１０年發展後，沃爾瑪已有１４０２家分店，分布在２９個州，年銷售收入２５８億美元，淨收入１０億美元，總營業麵積近１０００萬平方米，並被評為全美十大最卓越的公司之一。
成功給山姆和沃爾瑪帶來了無數的鮮花與掌聲。著名的《Ｄｕｎ＇ｓ商業觀察》將沃爾瑪評為全美管理最佳的五家公司之一。１９８８年，沃爾瑪再次被《商業周刊》評為１９７２年～１９８７年間全美管理最佳的五家公司之一。同年，沃爾瑪被《財富》雜誌評為全美十大最卓越的公司之一。而山姆本人，１９８５年１０月被《福布斯》雜誌列為全美第一富豪，亦被《金融世界》（ＦｉｎａｎｃｉａｌＷｏｒｌｄ）評為１９８６年全美最佳主管和８０年代最佳主管。
然而，山姆的最終夙願，是沃爾瑪成為全美第一大零售公司。為此他繼續努力著：
１９９０年８月，沃爾瑪在全美人口最多的加利福尼亞的蘭開斯特開了第一家店，新店麵積達１萬平方米。公司有效地利用了媒體的宣傳、公關活動及居民口傳信息，吸引來眾多購物者。這一年，公司在加利福尼亞開了７６家新店，並建立了一個大型的配送中心。而且，沃爾瑪計劃在９０年代初向整個美國東北地區滲透，分別在每州開幾家折扣百貨店和批發倉儲店。就這樣，隨著沃爾瑪向東西兩個海岸的成功擴張，１９９０年，沃爾瑪成為全國性連鎖公司，而且是全國第二大零售公司和最大折扣百貨連鎖公司。這一年的分店總數達到１７００餘家，其中年內開折扣百貨店１５０餘家，批發倉儲店２５家。